ПАВЕЛ БЕКЛЕМИШЕВ: ХОРОШИЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР — ЭТО НАСЛЕДСТВЕННОСТЬ, НО РАЗВИТИЮ ЭКОНОМИКИ ЭТО НЕ ВРЕДИТ

2 ноября, 2006

710

Автор: Кирилл Алексеев

Факт примечательный: много ли вспомнится в Казахстане с советской поры предприятий тяжелой промышленности, не скончавшихся в послеперестроечных корчах? Тем более, бывших военных заводов, успешно прошедших конверсионную программу, «вписавшихся в рынок» и известных на нем? «Белкамит», конечно, не единственное такое предприятие, но одно из достаточно немногих. Роль личности в истории – предмет споров историков и философов. Но в истории перестройки советского военного завода «Гидромаш» в казахстанско-американско-итальянское машиностроительное предприятие (с доминированием казахстанской доли) «Белкамит» однозначно высока роль его генерального директора Павла Беклемишева. Это факт бесспорный, иллюстрируемый, в том числе и его активной общественной деятельностью в своей профессиональной сфере (г-н Беклемишев возглавляет Ассоциацию производителей оборудования и услуг для недропользователей). Вообще у руководителей предприятий тяжелой промышленности Павел Иннокентьевич заслуженно считается одним из успешных и эффективных топ-менеджеров в республике. Что представляется нам достаточно уважительным поводом представить читателям журнала интервью с ним.

— Павел Иннокентьевич! Право, сложно решить, с чего начинать – с Вашего опыта как управленца или с истории реформирования предприятия. Все же, наверное, начать стоит с личности, а потом уже перейти к историческому процессу. Итак: каким образом человек с советским управленческим опытом смог стать успешным современным топ-менеджером?
— Я, естественно, в последние годы много думал над истоками этой своей трансформации. Однажды посмотрел на это с точки зрения истории своей семьи и пришел к такому выводу: это наследственное. Я себя оцениваю как потомственного топ-менеджера. Мой отец был долгие годы главным врачом больницы в Алматы, потом возглавлял кафедру в мединституте. То есть и специалист, и управленец одновременно. Дед, умерший в 1914 году, управлял золотым прииском. То есть уже в трех поколениях семья давала управленцев, хотя и в разных сферах, но это не принципиально. И в своих детях я с раннего возраста вижу тягу управлять.

— Так успешные топ-менеджеры генетически предопределены? Это не очень хорошая новость для нашей экономики – значит, их в принципе не может быть не то что много, а просто достаточно…
— Я не думаю, что это так фатально для экономики. Здесь, как и везде, спрос рождает предложение. Если он есть, то предложение топ-менеджеров будет формироваться и из тех, у кого эти способности, может, и не заложены на генетическом уровне, но они есть, и они принципиально развиваемые. Другое дело, что среда должна быть такой, чтобы она личность правильно направляла, помогала ей и верно сориентироваться, и развиться до нужного уровня. А то иначе даже из человека с генетическими предпосылками может вырасти успешный топ-менеджер, а может – вор в законе.

— Да, такое или нечто подобное можно увидеть вокруг.
— А вот это плохо, это признак нездорового общества. Вообще же необходимо подчеркнуть, что нехватка квалифицированных топ-менеджеров сегодня одна из больших проблем. И не только сугубо экономических. У нее есть и следующий аспект. Много действительно незаурядных людей в Казахстане работают сегодня на государственной стезе, но, к сожалению, у нас еще не научились платить государственным чиновникам нормально, поэтому они все занимаются выстраиванием личного бизнеса. А найти для него достаточно хороших топ-менеджеров они не могут. Что получается? Люди сидят в чиновничьем кресле, а думы-то про свой бизнес! Естественно, что это не слишком хорошо отражается на многом, в том числе и на исполнении государственных функций. Еще раз повторюсь — вопрос дефицита хороших топ-менеджеров очень серьезен для страны.

— На мой взгляд, вполне справедливо говорить о «феномене «Гидромаша»: сегодня не многие, особенно среди молодых, знают, что ни один другой завод, да и вообще производство, наверное, не дало столько успешных и известных топ-менеджеров и бизнесменов, как «Гидромаш». Только тех, кто на слуху, человек десять. Как это получилось?
— Даже больше, десятка два. В чем причины… Во многом в том, что на этот завод старались брать выпускников ведущих в Союзе вузов. Это сформировало относительно молодой и квалифицированный коллектив на «Гидромаше» к началу перестройки. Возрастной фактор важная вещь, и для человека, и для коллектива, и для производства. Вот иллюстрация к этому тезису. Если сравнивать нас с самым близким по направлению деятельности предприятием, заводом имени Кирова, то он почти на сорок лет старше «Гидромаша». И когда у нас только формировался коллектив менеджеров, там уже все было выстроено годами; люди поднимались по иерархической лестнице с запрограммированной в советскую эпоху стабильностью. Когда перестроечная эпоха началась, у нас была одна альтернатива – искать новые пути выживания и развития, а не надеяться на то, что наши торпеды лучшие в мире и мы сможем их экспортировать и тем жить, как это было на том же заводе Кирова.

— Получается, что опыт «Гидромаша» как «кузницы кадров» для бизнеса не может быть системно воспроизведен. Ведь все факторы, которые Вы называете, их сегодня нет: коллектив из молодых выпускников лучших советских вузов, государственная всесторонняя поддержка большого производства. Теперь-то ничего этого нет…
— Понятно, что нет. Но ведь наш опыт тоже приходилось трансформировать под реалии новой эпохи. Нужно было очень многое учить. Тот же английский язык нам пришлось вытащить из себя. А сегодня молодежь в языковом плане с нами тогдашними вовсе не сравнить. Плюс мы действительно были очень неплохо подготовлены в техническом плане, но, честно сказать, на лекции по экономике планирования в наших институтах мы ходили редко. Да и не было тогда экономики. А сегодня очень много людей с хорошим финансово-экономическим образованием. Нам пришлось экономику учить, что называется, по жизни, а нынешнее молодое поколение может в свою очередь освоить основы технических знаний. В принципе вопрос-то в одном – в наличии мозгов.

— А лично Ваша судьба как на заводе начиналась?
— Ну в чем-то типично для той эпохи, в чем-то оригинально. Я распределился на «Гидромаш» инженером-конструктором по окончании Московского авиационного института (МАИ). И меня сразу послали на стройку работать разнорабочим, подчищать за строителями мусор. Потом собрались отправить в колхоз. Мне стало до боли обидно: что ж, я шесть лет проучился в одном из самых приличных вузов страны — и теперь строительный мусор и картошка! Я стал попутно с отведенной мне работой учиться электросварке и заниматься комсомольской работой. То есть привлек к себе внимание желанием что-то делать сверх своих обязанностей. Это сыграло свою роль, и я через год стал начальником бюро подготовки производств, а потом, в двадцать четыре года, и начальником цеха. Причем в то время это был единственный выпускающий что-то цех, завод ведь еще формировался, он сам был, как и я, совсем молодой. И больше меня ни на стройку, ни на картошку не отправляли. Даже руководители отделов периодически езживали в колхоз, а я – нет!

— Вы были начальником цеха, который выпускал то, для чего «Гидромаш» строился?
— Да, ракета-торпеда «Шквал», к которой американцы всегда относились неравнодушно, хотя, на мой взгляд, она того не стоила. Но все-таки это был носитель ядерной боеголовки, у них не было такого аналога, и они ее очень сильно боялись. Помните нашумевший шпионский скандал в России с поимкой американского разведчика Поупа? Это тоже по этому поводу. Но вообще-то идиотская вещь была эта ракета-торпеда. Это дуэльное оружие борьбы двух подводных лодок подо льдом Северного Ледовитого океана. В открытом океане с лодками эффективно бороться с помощью авиационных ракет, но подо льдом это невозможно. Вот и был в СССР специально для этого создан «Шквал». Драматизм этой ракеты в чем – капитан подводной лодки мог начать ядерную войну сам, без команды Политбюро. Шмальнул бы по атомной лодке противника с мощным ядерным арсеналом на борту… Я всегда говорил: а вдруг он, капитан, отплывая от берега, в перископ увидел, как его жена с пирса уходит, с кем-то обнявшись? Хорошо, что сейчас таких вещей не делают и на вооружении не держат.

— Коль скоро мы заговорили об этом – а что могло получиться с предприятием, не появись вовремя американская программа «Нанн – Лугар» по конверсии бывших советских военных заводов, в которую попал и Ваш завод?
— Ну, в программу эту мы себя буквально втолкнули. Была очень интересная история, связанная с этим. Тогдашний министр науки, который курировал эти вопросы в Казахстане, не стремился видеть наш завод в числе предприятий, подпадавших под программу «Нанн – Лугар». И когда ему подчиненные подали список с перечнем казахстанских предприятий, предлагавшихся к участию в ней, он и спросил – а это что? Но буквально тут американская делегация для обсуждения этого вопроса пожаловала к министру, и ему ничего не оставалось делать, как обсуждать тот список, который был. Но случай случаем, а программа «Нанна-Лугара» объективна. Элемент случайности всегда есть. Но реализована она может быть только, когда падает на благодатную почву. Мы же в коллективе в начале 1990-х объективно поняли, что государство нам помочь не может, банковская система как таковая еще тогда не существовала. И нам негде было в тот момент искать поддержки, кроме как извне. Но опять же – иностранный инвестор, который в тот момент пришел бы в Казахстан развивать машиностроение, выглядел бы странно… Поэтому наш конверсионный путь через американскую программу был во многом предопределен. Надо помнить и то, что «Гидромаш» не успел в советский период выйти на свою проектную мощность, так и оставался недоразвитым предприятием.

— Последние годы СП «Белкамит» постоянно показывает хороший рост. Если говорить честно и прямо — это результат роста в нефтяной промышленности?
— Ну, начать с того, что роль нефтяного сектора для всей казахстанской экономики широко известна. Что до «Белкамита», то, к сожалению, у нас не все было так прямо и успешно. С 1996 года почти каждый год отмечается на заводе ростом объемов выпускаемой продукции, хотя по объективным обстоятельствам бывали и спады. Сначала мы начали работать только на экспорт, потому что здесь, на внутреннем рынке, просто ничто не было востребовано; потом – большой контракт по Тенгизу, потом – очень хороший по Карачаганаку. И мы готовились уже к следующему шагу – заказы на оборудование для завода второго поколения на Тенгизе. Но – помните? — по разным политическим причинам в 2002 году его отложили. И у нас было падение. Но потом наладилось. Отработали мы очень неплохо и по заводу второго поколения на Тенгизе, и по Атыраускому НПЗ. Постепенно нефтяная отрасль перестала быть единственной кормящей для нас. Пошли заказы из горно-металлургической (пока в основном урановой) отрасли, и строительная индустрия, и пищевая начинают давать заказы. Я надеюсь, что следующий год будет очень серьезным и успешным для завода. Сегодня у нас уже в сумме подписанных контрактов больше, чем было за весь этот год. У меня ощущение, что мы перед солидным прыжком находимся.

— Вы по жизни в информационном поле не чувствовали себя все эти годы как бы одиноко, что ли? Ведь кругом на пике внимания находились банкиры, коммерсанты, но про директоров заводов этого сказать было нельзя.
— Нет, не так это. Я, став в 1992 году директором завода, попал в очень хорошую среду руководителей серьезных производств: Басенов, Попелюшко, Кравченко, Зайцева. Все это незаурядные люди, которые вышли из советской эпохи. Мы тогда еженедельно собирались все вместе и обсуждали разные вопросы (формально эти посиделки назывались Союз промышленников и предпринимателей). Что нужно отметить – мы не были обойдены вниманием со стороны руководства страны. Понятно, что Нурсултан Абишевич решал задачу по формированию предпринимательской среды, но он понимал, что в этот момент социальную стабильность в обществе во многом определяют руководители крупных предприятий. Может быть, часть этих предприятий постепенно умирала, но их руководители обеспечивали плавный переход от плановой экономики к рыночной, содержали как-то коллективы, не давали людям выйти на площади. Так что сказать, что я один из всех управленцев, вышедший из советской эпохи, никак нельзя. Те же Кравченко и Попелюшко стали рыночными руководителями на все 100%. Вообще хочу сказать, что считаю, по-моему, все происходило достаточно естественно, и сейчас оно будет также происходить. Будут находиться молодые и талантливые, которые вырастут и станут успешными. Нет никакого вакуума, «провала», потерянного поколения… Да, есть у молодежи эйфория, что можно разбогатеть быстро и чудом. Чудодейственное обогащение, правда, имеет место в переходный период, но оно уже заканчивается, и это все понимают.