Анна Пацюк: «Казахстанские бизнесмены, по сравнению с иностранными, порой чрезмерно осторожны… Боятся рисковать!»

1 апреля, 2015

В общественном мнении почему-то до сих пор крепок ментальный стереотип, что бизнесом заниматься просто. Вот так: решил заняться бизнесом – и дело пошло. Судя по социальным сетям, бизнес, как занятие, стоит на втором месте по простоте, а на первом, вообще самое плевое дело – это управлять государством! Но те, кто хоть немного «поварился» в предпринимательской среде, кто понял цену риска принятия решений, от которых зависят и деньги, и судьба всего дела, понимают, что занятию бизнесом нужно учиться, так же, как учатся своему делу врачи, животноводы и слесари. А значит – нужны учителя, помощники и консультанты, чтобы меньше было ухабов на пути предпринимателя.

Наша собеседница Анна Пацюк, руководитель международной консалтинговой компании «Розница», известный консультант и бизнес-коучер. Компания работает в Украине, Казахстане и Азербайджане.

-Скажите, пожалуйста, Анна, основной регион деятельности вашей компании — Украина?

— Мы продолжаем работать в Украине, но сегодня наше основное «поле деятельности» — Казахстан. Наш головной офис переместился сейчас в Алматы, потому что основные проекты -консалтинговые, внедренческие — реализуются сейчас в Казахстане.

-Какие услуги вы оказываете? Что именно востребовано сегодня на рынке?

-Мы оказываем целый комплекс услуг помощи бизнесу, начиная от разработки, например, стандартов работы персонала, внедрения стандартов работы персонала с клиентами, контроля и качества обслуживания, новых технологий, таких, к примеру, как «тайный клиент». Мы также разрабатываем технологии бизнес — процессов, ведем разработку концепции бренда – и многое другое. Очень много услуг, которые мы предлагаем компаниям и бизнесменам. Их условно можно разделить на консалтинг, исследования, обучение и, конечно же, подбор персонала.

— А можете вы сравнить рынок консалтинга в Украине – и в Казахстане. Где он лучше развит? Есть ли у них какие то особенности?

-Я бы сказала, что сравнение может быть только в динамике, в развитии. Очень схожие процессы сейчас происходят в Казахстане и Украине, в развитии малого и среднего бизнеса, в развитии сектора ретейла, в частности. Могу сказать — эти этапы Украина уже проходила, в плане именно развития, технологического развития. И сейчас я наблюдаю очень схожие процессы в Казахстане. Хдесь есть свои плюсы: казахстанкие предприниматели могут перенимать опыт ближайших соседей. И уже не наступать на те «грабли», которые были в опыте соседних стран.

На снимке — Анна Пацюк

-Это было бы хорошо: брать передовой опыт. Но некоторый опыт в Украине очень тревожит казахстанцев. Вот об этом я и хотел бы тоже все- таки спросить. Что сейчас происходит с бизнесом в Украине? Интересен ваш взгляд эксперта в экономике, в развитии взаимоотношений с ближайшими странами и с другими государствами. Что делается на товарных рынках? Как вы оцениваете ситуацию?

— Я бы хотела сначала сказать о различиях в подходах к бизнесу вообще, потому что во -многом они носят ментальный характер. Мы проводили несколько волн исследований этого вопроса, и выявили определенную зависимость психотипа — среднестатистическое представление о средней особенности поведенческого профиля предпринимателя в Казахстане, в разных регионах. Во — первых, предприниматели разных регионов отличаются; во – вторыХ, мы наблюдаем определенную особенность, отличие предпринимателя, бизнесмена в Казахстане от того же нашего украинского клиента. Это была та сложность, к который мы поначалу не знали, как «подстроится» . Если на Украине рынок, бизнес, очень чувствительны к любому новшеству, каждый хочет быть первым, каждый хочет внедрить какие то инновации, рискнуть, попробовать, то в Казахстане, на наш взгляд, ситуация другая. Здесь, наоборот, присутствует консерватизм. И очень большая осторожность бизнеса. Казахстанские бизнесмены как бы говорят: «Да, мы хотим быть первыми, мы хотим внедрять и развивать новое, но мы посмотрим ,пока это сделает кто то другой… Мы посмотрим, где он ошибется — и сделаем уже еще лучше». А в результате часто никто ничего не делает, рынок находится очень долго в «подвешенном» состоянии, и из — за этого некоторые процессы на рынке происходят очень медленно. Потому что есть серьезные консерватизм и осторожность. А если рынок в застое, то, ясно, что такой осторожный подход — это не очень хороший «инструмент», а скорее тормоз рынка. Вот эта осторожность казахстанцев, на наш взгляд, часто мешает внедрять позитивный опыт соседних стран. Безусловно, в этом есть свой «плюс» , осторожность позволяет избегать ошибок. Но без определенной доли риска бизнеса просто нет.

Если говорить о том, что происходит сегодня в Украине, то, несмотря на происходящие драматические события, политические и экономические, я могу сказать, что очень многие наши клиенты, розничные сети, наоборот — фиксируют рост продаж, не взирая на то, что есть стагнация, закрытые магазины на востоке Украины и т.д. Сейчас производство, надрываясь, выполняет заказы для того, чтобы обеспечить всех нужной продукцией. Причем, самое интересное — это не только касается продуктов рынка питания, потому что, как говорится в пословице: «…а кушать хочется всегда». Это касается и рынка электроники, стройматериалов, даже вопрос одежды остается актуальным. Конечно, очень разная ситуация по областям страны, но в целом рынок живет и даже развивается.

— То есть, не так страшен геополитический «черт», как его малюют?

-Абсолютно точно! Очень много панических и злоумышленных негативных слухов, которые в принципе не соответствуют действительности

-Ну, это отнесем за счет пропаганды со всех сторон. Негативной, преимущественно. Рынок оказывается намного жизнеспособней, чем нам казалось.

-Безусловно, потому что связи экономические выстраивались годами. И даже при сильном воздействий очень сложно их порвать. Это связи людей, это отношения людей, это экономические взаимодействия, это какие- то предпочтения по продуктам со стороны потребителей. Конечно, это невозможно разорвать в один момент.

— В своей работе с бизнесменами, которых вы консультируете, которым помогаете, вы часто используете интересный метод , название которого не каждый выговорит сразу…

-Да, метод партисипативной фасилитации.

— Язык сломаешь… А что это такое, если попроще?

— Фасилитация — это методы работы с группой. Метод используется для создания команды, для того, чтобы мнение каждого было услышано, для принятия совместного решения, которое захочется выполнять, для креативного решения проблем и многого другого.

Партисипативность — это вовлечение работников в управление путем делегирования им управленческих полномочий.

Партисипативный стиль руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения.

— И всегда ли этот метод эффективен для выбора экономической стратегии компании? Ведь в конечном счете решение принимают глава компании, или несколько человек, максимум – совет директоров. Всегда ли эффективны такие методы для решения реальных проблем?

— Если говорить об инструментах партисипативной фасилитации, то это весьма эффективные инструменты, которые позволяют вовлечь в обсуждение всех работников. Потому что классический классический «мозговой штурм» имеет свои недостатки, например, потому что в нем участвуют самые активные, самые «громкие и шумные» люди. А многие другие своего мнения даже не успевают высказать. По используемой же нами методике фасилитация дает возможность вовлечения в обсуждение 100 процентов сотрудников, и выработка решения опирается на мнения из разных сторон. Здесь вопрос в том, что обязательно нужно правильно подобрать группу. Чтобы в группе, в которой принимают решение, например, участвовали бы представители разных департаментов, разных подразделений. Тогда можно сделать так, чтобы решение, которые принято, учитывало бы сильные и слабые стороны всей компании. И самое главное: когда такое решение вырабатывается — его поддерживает весь коллектив, и с энтузиазмом и настойчивостью его выполняет. Коллективный процесс реализации решения идет в нужном, обозначенном направлении. А если, как в классическом менеджменте, происходит только так, что решает руководитель, то каждый сотрудник может внутренне сказать: «Ну, это не получилось потому, что так руководитель решил, мы- то знаем, что надо было сделать по- другому, но нас не спросили…» Именно поэтому сейчас руководители все чаще не только используют в своей работе консультантов, но приглашают на собрания руководителей отделов, направлений, менеджеров для выработки каких то стратегических решений. Когда в процесс поиска и выработки решения вовлекаются все – тогда у всех появляется единая ответственность за результат.

-В Казахстане консалтиногвый рынок, вроде бы, достаточно развит, но если посмотреть по объемам — это же крохи, 20 млн. долларов на такую большую, многостороннюю экономику. Почему же услуги консалтинга не так востребованы нашим бизнесом, как, например, в России, в Украине? И почему наш бизнес все- таки все еще нуждается в «подпорках»? Заметьте: всякие обучающие, коучинговые программы и обучение бизнесу у нас во многом зависит от поддержки со стороны государства. Идет поддержка со стороны фондов, например «Даму», и многих, многих других, банки участвуют в этом, госпрограммы создаются. Прошло много лет, а бизнес у нас так и работает «сам по себе». Когда же придет осознание, что бизнес должен работать «по науке»?

-Да, есть в данном случае какая то особенность, культурная или ментальная. Все еще занимаются самолечением. Вместо того, чтобы обращаться к классической медицине, к науке, предпочитают использовать то, что раньше все делали. Если что-то болит — сначала полечимся сами, потом спрашиваем у соседа, и когда все соседи высказались и мы перепробовали все способы и довели уже ситуацию до критической только — тогда идем к врачу. Знакомая схема, не правда ли? Только такая стратегия поведения, когда она экстраполируется на бизнес, наносит ему ущерб . Попробую сам справиться, почитаю книжки, может, получится… Потом спрошу у друзей — может они сталкивались с такими трудностями, знают, как из них выбраться, прислушаюсь к советам… Конечно, ошибусь, потрачу время. И когда уже ситуация доходит до критической — к сожалению- только тогда обращаются к консультантам.

-Но ведь тогда фирму можно и «не вылечить»?

— Могу сослаться на собственный опыт. Не скажу за всех и весь консалтинговый рынок. В большинстве случаев, порядка 70% наших клиентов обращаются к нам в ситуации, которая уже совсем критическая, где мероприятия по нейтрализации существующих рисков более долгие, более дорогие, и вероятность позитивного исхода есть, но она минимальная. Но и в такой ситуации мы им можем помочь. Бывает вплоть до абсурда, например, со стартапами. Когда они обращаются для разработки маркетинга и разработки стратегии продвижения бренда, иногда и тогда уже бывает поздно! Мы им разрабатываем проект, за достаточно экономный бюджет, а они говорят: « Вы знаете, у нас уже совсем нет денег, потому что мы вот это сделали, вот это сделали, но все это не подходит…. Все это можно в мусорку выкинуть». То есть — деньги уже потрачены, ошибки уже совершены, а теперь вы сделайте теперь что — нибудь, чтобы их исправить! И именно в такой ситуации на помощь приходят фонды, гранты, и так далее. Потому что, если бы не эта поддержка, то действительно бизнесу было бы очень тяжело. Мы обсуждали с коллегами, некоторые говорят, что такая поддержка где то немножко «балует» предпринимателей, расслабляет, потому что они знают, что где то могут «поиграться», поэкспериментировать, не обращаясь к каким то серьезным инструментам, и если что — государство поможет, фонды придут на помощь. В этом есть однозначно плюс, потому что есть компании, которым сложно решиться на рискованные стратегии. Но нельзя не признать, что есть «моменты расслабления», конечно…

-Как вы думаете в ближайшие годы, в связи с такими масштабными переменами в геополитике, в экономике, в развитии новых логистических транспортных торговых коридоров — изменится ли роль консалтингового бизнеса? Станет ли он более сложным или более доступным, и что вообще лучше: учить предпринимателя бизнесу, или все таки расширять консультационные услуги , чтобы консультанты помогали компаниям?

— Мне кажется, назрела необходимость каких то общих стандартов консультационных услуг. И объединение усилий для того, чтобы появилось сообщество консультационных компаний. Консультант не должен «замыкать» бизнес-процессы только на себя. Задача консультанта — создать процессы, внедрить процессы, чтобы компания могла дальше сама действовать, чтобы не было этой «консалтинговой иглы», как ее иногда называют.

Второй очень важный момент: предпринимателей, безусловно, надо учить масштабному взгляду на бизнес, раскрывать новые горизонты, к которым можно стремиться. Потому что если предприниматели не будут видеть перспективы, направление , куда развиваться, они не будут знать, какая именно консультация, помощь им нужна. Бизнес должен уяснить: консультант не продает знания, их можно прочитать, получить в интернете, пройти обучение и т.д. Консультант продает опыт, опыт ошибок, которые в учебниках не отражен. В учебниках есть рекомендации, теория, знания. А опыт ошибок, внутри определенного рынка, внутри определенного сегмента экономики, внутри определенной страны — это есть только у консультантов. Недаром говорится: «Опыт, сын ошибок трудных…» Потому что они имеют большое количество проектов и знают все «фарватеры» для того, чтобы провести судно компании по этой узкой реке, с порогами и стремнинами… Руководитель бизнеса старается везде быть главным, но он не может поспеть за всем.

-Просто, наверное, это разные профессии. Кто капитан корабля, а кто – лоцман, который ведет судно по правильному маршруту…

-Абсолютно согласна. У бизнесмена и его помощника – консультанта совсем разные роли.