Не хлебом единым

Асель Асхатова

Как известно, одной из ключевых причин, препятствующих росту бизнеса, а следовательно, и производительности труда, выступает слабая мотивация. Нередко высокую мотивированность подчиненных ряд нынешних руководителей ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Но как же их мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

Про деньги

«А чего тут мудрить? — скажете вы. — Надо платить людям больше, и все». Оказывается, не все. Оставим в стороне вопрос о размере зарплаты, заметим лишь, что для рядового персонала она должна быть достойной, ее должно в принципе хватать «на жизнь». Речь о другом — о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.
Так, по мнению многих менеджеров, проблемой номер один для многих компаний является непрозрачность формирования окладов сотрудников. Дело в том, что как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему кто-то получает 500 условных единиц, а кто-то — 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому необходимо показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.
Другой деликатный момент связан с тем, что не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и все понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну, это уж точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, так и в сознании руководства. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, — в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.
«Премия сотруднику, — говорит Сергей Ряковский, заместитель генерального директора ОКБ Сухого, — это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает».
Еще один повод для использования премий — альтернатива штрафам, когда премируют за правильное поведение вместо наказания за неправильное. Не опаздываете — вам платят, не теряете документы — тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов — получайте премию.
Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление. Такой подход реализован, например, в компании «Катрис-Комплект». Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть к премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. «Мы премируем их традиционным способом — деньгами, — рассказывает менеджер по персоналу Виктория Пиримова, — но критерии у нас нетрадиционные. Это заставляет их профессионально самореализовываться».
Допустим, вы все сделали правильно и ваши сотрудники получают неплохой доход. Однако, во-первых, для компании очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктиком. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков. «Мы находимся на стадии молодого капитализма, — объясняет распространенность этого феномена в России Сергей Ряковский. — При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике, а сегодня каждый может зарабатывать сколько угодно, и мы, как страна в целом, еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег — даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы что-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что если люди идут на работу, чтобы получить деньги, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».
Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности — выживание и безопасность. Более того, начиная с определенного уровня благосостояния просто наступает насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое так любят некоторые руководители, Ирина Дресвянникова, кадровый консультант консалтинговой группы «Система эффективных технологий», считает отнюдь не мотивирующим фактором, а выброшенными из кармана владельцев деньгами. И вообще к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону — и часть его ресурсов утекает из компании.
Кроме того, по мнению менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку, помимо работы и сна, жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника.
Причина другого конфликта — неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут неожиданно и, как правило, в тот момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.
В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Ирина Дресвянникова, например, предлагает взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесмена, по сути, продать рабочие места в своей компании. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день».
Попробуйте ответить на вопрос, почему данный конкретный человек, обладая параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу компанию? Вот тут-то и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе.

Не совсем про деньги

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора: медстраховка — обед — мобильный, может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет воспринято как льгота. Например, если человек этим не пользуется. Компания рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании, помимо зарплаты. Ну не ходят они туда. Далеко или времени нет. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о сотрудниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности в смысле неприращения трудового энтузиазма.
Выход найти можно, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея: свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя сотруднику присваивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла — вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятие спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации. Каждая должностная позиция имеет вес — чем выше позиция, тем выше баллы (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «Отпуск» появился благодаря обратной связи с персоналом, — рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. — «А что у нас там по бенефитам? »— интересовался народ. Я: а что вы хотите? «Ну, что-нибудь там с отпуском бы». Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать для себя его более приятным, например, повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение».
Хорошо, когда зарплата приличная и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к нему формально никаких нет и быть не может. Стабильность. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. Как говорят в «Системах эффективных технологий», в последнее время многие клиенты к ним приходят со словами: «Продажи остановились. Продавцы зарабатывают хорошие деньги и говорят, что им достаточно. Помогите сделать что-нибудь, чтобы им было интересно».

Совсем не про деньги

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, — утверждает Ирина Дресвянникова. — Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. Как правило, бизнес — это многократное повторение одного и того же, рутина, а недостатка творчества у наших людей нет, у нас его избыток. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы — это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать».
И тогда (а иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя — уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в этом помочь.
Единственное необходимое условие здесь — совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора — как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании. И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в ценностях, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».
Когда перед Мариной Симоновой была поставлена задача сделать Mirantis компанией номер один на рынке в плане привлекательности работодателя, она еще на этапе собеседования с кандидатами начала выяснять, что им нужно для счастья. «Прежде всего мы должны были понять, чего бы хотелось людям, с которыми мы будем строить свой бизнес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастливыми», — говорит она. Ценностный подход к подбору сотрудников может предупредить традиционную проблему — конфликты с начальством. «Твой менеджер — это неожиданная, но очень весомая и важная часть твоего компенсационного пакета, — утверждает Марина Симонова. — Если ты попадаешь к человеку, с которым тебе будет комфортно работать, ты с ним «на одной волне», то ты удержишься на этой работе гораздо дольше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отношения с руководителем не заладятся».
Любой человек испытывает потребность в развитии — но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Но так бывает не всегда. Если обучение — необходимый элемент пребывания в вашей фирме, не забудьте предупредить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью. Впрочем, задача кадровой службы — сделать все, чтобы обучение мотивировало. «Зачастую на вопрос, как вы позиционируете обучение, нам отвечают: мы разошлем сотрудникам приказ явиться тогда-то и туда-то на тренинг, — рассказывают консультанты в «Системах эффективных технологий». — Разумеется, о мотивированности персонала на обучение при такой постановке речи идти не может!» Консультанты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что руководство компании заказало такое дорогое обучение, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке повысились. Повышение стоимости на рынке — это мотивирующий фактор почти для всех. Особенно эффективно это работает в сочетании с возможностью карьерного роста. Как отмечает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон Ван Молл, «мы провели исследование и определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения — на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста — на всем протяжении карьеры».
Иногда для свободы самореализации достаточно возможности располагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников — это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновенья с утра нет — работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, — предупреждает Марина Симонова. — Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания — то, что он в себе очень ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать».
Пример из практики Mirantis. Сотрудник — явный лидер, но нет для него войска, его рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.
Источник: Бурчакова М.А., Хожемпо В.В. Менеджмент. М.: Изд-во РУДН.

Магбат Спанов, президент Института развития Казахстана, экономист:
«Успешные у нас те, кто не зарабатывает, а получает деньги».

Илеуова Гульмира, президент фонда «Стратегия»:
«Каждый второй связывает улучшение жизни в первую очередь с президентом. А уже на втором месте собственные усилия».

Петр Своик:
Мы — развивающееся государство. И экономика у нас соответствующая: в ней доля экспорта критически велика, до 80% ВВП. При этом весьма значительна и доля импорта. Это значит, что львиную долю того, что производим, мы не потребляем, а львиную долю того, что потребляем, не производим.

Комментарий независимого редактора – Асета Исекешева, зам. премьер-министра, министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Производительность труда прямо пропорциональна факторам мотивации, самым действенным из которых является заработная плата. Чем теснее зависимость уровня дохода работника от его вклада в прибыль компании, тем выше вероятность того, что он будет трудиться производительно и качественно. Эта взаимосвязь должна работать.
Естественно, выбор способов и мер поощрения зависит от руководителей компаний. Однако не все менеджеры могут эффективно использовать на практике этот инструмент. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу. Кто должен заниматься этим? Конечно же, не правительство, а сам бизнес. В целом бизнес должен меняться, он должен понимать, что только производительность даст конкурентоспособность. Именно поэтому нужно начинать с себя, менять мышление. Важно также создание сети рыночных институтов (инфраструктуры), специализирующихся на оказании консалтинговых услуг, тренингов и других форм повышения компетенции HR-менеджмента компаний, передачи лучшего опыта управления бизнес-процессами.
Вопрос совершенствования систем управления компанией является одним из трех важнейших направлений модернизации действующих предприятий. Мы не только говорим об этом, но и действуем. Мы начали выстраивать стратегию развития системы подготовки и переподготовки управленческого персонала и специалистов среднего звена, определились по ключевым задачам и, самое главное, решили вопрос государственного финансирования этой работы в рамках программы «Производительность-2020».

• 54
• 66