Розничные сети: игроки и тренды

Казахстанский рынок продуктового ретейла долгое время остается высокофрагментированным. В стране действуют и активно развиваются как местные, так и иностранные торговые сети. Тем не менее консолидация рынка почти отсутствует. Нет компаний-монополистов с внушительной долей в общем обороте организованной розницы. Покупки/продажи отдельных ретейлеров случались лишь в единичных случаях, то есть как таковая М & A активность в секторе отсутствует. Система франчайзинга не развита. Зачатки конкуренции начали проявляться лишь в последние два-три года.

Казахстанские сети
«По пути успеха идут не все. На смену одним приходят другие»
В 1999-м, до прихода турецкого «Рамстора», на алматинском рынке появились первые точки филиального плана, такие как «Скиф Сауда», «Керемет», «Смат» и Cash&Carry. Следующая волна открытия торговых сетей пришлась на 2002—2004 годы, когда в Алматы появились такие супермаркеты, как SilkWayCity, SM-market и GROS, а в Астане открыли двери магазины «Астыкжан».
В 2007 году внимание многих привлекло активное развитие в южной столице торговой сети «Арзан». Однако немаловажно отметить, что сначала компания решила опробовать себя в региональных масштабах, открыв в 2004 году семь магазинов «Аймар» в Восточно-Казахстанской области. Миссией сети на тот момент было создание, а затем объединение региональных точек в единую логистическую цепь. Открытие четырех «Арзанов» было нацелено на формирование продовольственного пояса вокруг Алматы. Идея получила поддержку со стороны государства. В торговом диалекте появилось новое понятие — «оптомаркет» (оптовый гипермаркет), подразумевающий низкие цены и совмещение торговых и складских функций в одном помещении.
Проект должен был пользоваться успехом, так как впервые в стране холдингом Raimbek Group была выстроена вертикально интегрированная система, включающая производство продуктов питания, транспортировку (логистику) и продажу товаров конечному потребителю. Тем не менее к концу 2009 года дела у сети «Арзан» пошли на спад, и компания стала испытывать колоссальные трудности с финансированием оборотных средств и накопленными долгами перед поставщиками. Череда судебных исков и предписаний привела к временной консервации большинства торговых объектов сети в рамках реабилитационной программы.
В 2007-м на казахстанский рынок ретейла в рамках диверсификации своего бизнеса вышла и дистрибьюторская компания «Прима», успешно открывшая первый магазин формата сash & carry Magnum. Как отметили в компании, «дистрибуционный бизнес по мере развития превращается в логистический, и поставщики, которые работают с дистрибьюторами, плавно начинают оказывать давление на них и по системе наценок, и по условиям». В такой ситуации, когда приходится искать новые источники добавленной стоимости, переход в ретейл-сектор выглядит логичным. Сегодня Magnum является крупнейшей дистрибуционной компанией в стране с 42 филиалами и тремя магазинами форматов cash & carry в Алматы и Караганде, имеющей и собственное производство по расфасовке чая («Ассам», «Симба», «Индира», «Наурыз»), что составляет порядка 40% рынка Казахстана.
Неплохо идут дела у появившейся в 2008 году сети супермаркетов Green, однако на алматинском рынке позиции компании пошатнулись с приходом и расширением таких тяжеловесов, как «Метро» и Magnum. Среди последних на рынке ретейла отметились магазины S’mall (принадлежит «Скиф-Трейд»), «2х2» и «Томат».

Иностранные сети
«Приход крупного иностранного ретейлера указывает на определенную зрелость рынка»
Развитию розничных сетей казахстанские потребители обязаны крупным иностранным компаниям, которые в свое время взялись за трансформацию торговой деятельности и перенаправление граждан с прилавков на рынках в более удобные и современные супермаркеты. Например, в России понятие «торговые сети» окончательно закрепилось к 1994 году, а развитие продуктовых ретейлеров в Казахстане стартовало лишь в 1999 году, когда формированием западной культуры покупок среди казахстанцев занялась турецкая компания Migros с торговым брендом Ramstore. Тогда-то впервые на отечественном рынке и появились магазины современных форматов — гипермаркет и супермаркет в том виде, в котором они представлены на Западе.
На сегодняшний день в Казахстане операционную деятельность осуществляют четыре компании с иностранным участием: тот же «Рамстор», совместное казахстанско-германское предприятие Interfood и недавно пришедшие на отечественный рынок российская сеть «Вестер » и один из крупнейших мировых ретейлеров Metro Cash&Carry.
Каждая сеть старается работать в определенном заданном формате. Interfood представлен супермаркетами премиум-класса, рассчитанными на покупателей с доходами выше среднего и предлагающими в основном продукцию немецкого производства. Федеральная сеть «Вестер» представлена форматами супермаркет и гипермаркет, а Metro Cash&Carry позиционирует себя как продавец В2В, основной целевой группой которого является HoReCa (hotels, restaurants, cafes).
Как правило, приход крупного западного игрока с огромным опытом работы как в развитых, так и в развивающихся странах принято считать индикатором того, что казахстанский рынок уже имеет определенную степень зрелости. Кстати, по мнению специалистов, если бы иностранные компании вошли на казахстанский рынок пораньше, то с большой вероятностью смогли бы без особых сложностей захватить его, как это произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Однако от прихода в Казахстан иностранные компании сильно отпугнули возможные последствия российского кризиса 1998 года.

Операционная деятельность сетей
Среди лидеров по региональному распространению своих магазинов находятся такие торговые сети, как «Рамстор», Green и SM Market с охватом более шести регионов. Успешный сценарий развития «Арзана» мог бы расположить его на первой ступени по данному показателю, тем более что, как было замечено ранее, компания изначально преследовала цель как можно скорее стать национальной сетью, то есть получить статус торгового оператора республиканского масштаба, пользуясь некоторой поддержкой идеи со стороны государства.
Вышеназванные сети занимают лидирующие позиции и по общей торговой площади своих магазинов, составляющей в среднем более 25 тыс. кв. м. Пальма первенства принадлежит иностранному оператору «Рамстор», общая площадь торговых залов которого превышает 40 тыс. кв. м. Однако набирают обороты «Магнум» и «Метро», при этом количество их магазинов не превышает пяти. Обе сети пока концентрируются лишь в нескольких регионах, а активнее всего в Алматы с магазинами со средней торговой площадью 5–6 тыс. кв. м, в то время как среднереспубликанское значение — менее 3,5 тыс. кв. м.
По количеству магазинов лидирующие позиции за «Рамстором» и SM Market — по 22 торговой точки у каждого. Однако активно расширяется и относительно молодая сеть S’mall — дискаунтер с общим количеством мелко- и среднеформатных магазинов 20 единиц.

Финансовые показатели отрасли
В 2010 году дела у торговых сетей шли весьма успешно. Лидером по товарообороту стала сеть Magnum с $149 млн, имеющая лишь два магазина в Алматы и один в Караганде. Выручка с 1 кв. м составила около $9 тыс., что практически на уровне мировых показателей для магазинов такого формата (гипермаркет + сash & сarry) — $10–11 тыс. Основной упор делается на цену, которая в большинстве случаев устанавливается ниже на 10–15%, чем у конкурентов. При формировании ассортиментной матрицы компания использует принцип Парето. Суть его в том, чтобы выбрать и выставить на лучшие полки те 20% товаров из ассортимента производителя, которые приносят 80% оборота. Основываясь на этом принципе, при ограниченности полок необходимо отобрать именно тот ассортимент, который даст максимальные объемы продаж. Такой подход при формировании ассортиментной матрицы, по мнению руководства компании, дает возможность уменьшать наценку и получать больше валовой маржи. В 2011 году Magnum планирует строительство еще одного торгового объекта в Алматы, при этом прогнозируется увеличение выручки сети на более чем 50%.
Следом за Magnum в 2010 году расположились супермаркеты «Рамстор», объем продаж которых составил около $115 млн. Сеть Green наторговала примерно на $35 млн. Продажи «Арзана» росли с каждым годом: в 2008 году оборот составил $85 млн, а в 2009-м вырос практически на 50%, до $126 млн. В случае если бы дела у компании шли по задуманному сценарию — становление национальной сетью, — можно предположить, что оптомаркеты компании могли бы обеспечить товарооборот в 2010 году не менее $150 млн.
Несмотря на высокие, по казахстанским меркам, значения выручки, продуктовый ретейл остается низкорентабельным бизнесом — показатель рентабельности по EBITDA в среднем составляет 2–5%. Средний чек в успешно работающих сетях Magnum, Ramstore и Metro в 2010 году составлял $20–34.

Торговые площади
Инвестиции в строительство одного магазина у каждой сети различаются. У немецкой Metro один торговый объект обходится в $15–20 млн. Затраты Magnum, с учетом того, что магазины имеют достаточно большие, по казахстанским меркам, торговые площади, находятся где-то на уровне $10–15 млн. Строительство первого оптомаркета «Арзан» в Алматы обошлось компании в $40 млн. Российская федеральная сеть «Вестер» в открытие одного супермаркета вкладывает около $2,5 млн, гипермаркета — около $3,5 млн, в среднем $700 и $900 на 1 кв. м соответственно. Однако это с учетом того, что приоритетной формой собственности является аренда помещений.
Аренда помещений — одна из ключевых статей расходов торговых сетей, составляющая около 20%. Одним из факторов неудачи сети GROS стало то, что более 90% помещений магазинов арендовалось, а не находилось в собственности. Некоторые эксперты отмечают, что положительные стороны от аренды торгового зала можно увидеть лишь во время бурного развития и экспансии сети, которая стремится быстро захватить больше территорий. Однако в годы кризиса аренда демонстрирует свою темную сторону — забирает значительную часть наличных денег, столь необходимых в трудные времена для рефинансирования оборотных средств.
Многие сети присутствуют в крупных торговых центрах, являясь якорными арендаторами. Однако стоит отметить, что отношения ТЦ и торговых сетей во многих случаях являются взаимовыгодными, где каждый из участников исполняет роль «привлеченца» клиентов. Покупатели либо идут в свои любимые торговые центры и заодно заглядывают в находящиеся там продуктовые магазины, либо люди совершают походы за продуктами и в это же время не проходят мимо других торгующих бутиков или развлекательных уголков.

Ассортимент
«Доля казахстанских товаров — 20–30% ассортимента, или 40–60% товарооборота, СТМ едва дотягивает до 5%»
Ассортимент товаров в сетях варьирует от 10 до 30 тыс. наименований. Однако отличительной чертой казахстанского бизнеса является то, что ассортимент магазинов формируется чаще не от потребностей клиента, а от состояния взаимоотношений с поставщиками. Доля казахстанских товаров составляет около 20–30% ассортимента, или 40–60% товарооборота. Доля импорта по-прежнему велика, несмотря на то что многие компании, в том числе и иностранные, выступают за поддержку местных производителей. Доля импорта в сетях «Рамстор» и «Интерфуд» наибольшая. Собственного производства у отечественных сетей мало, тогда как на Западе четверть объемов продаж приходится на собственные торговые марки (СТМ).
СТМ обходятся дешевле, так как в цену не заложены маркетинговые расходы. Это позволяет устанавливать цену на такой товар на 10–15% ниже аналогичных брендов, но при этом увеличить торговую наценку. «В итоге можно получить в два раза больше прибыли, чем на фирменной продукции», — утверждают эксперты торговли.
В России СТМ впервые появились в 2001 году, однако внедрение private label проходило бессистемно, то есть осуществлялись попытки охватить одновременно разные группы товаров. Однако наибольшую выгоду приносят СТМ товаров повседневного спроса, имеющих большие обороты. В Казахстане собственная продукция приходится в большинстве случаев на группу хлебобулочных и замороженных продуктов, а также на кулинарию. Однако названий как таковых эти СТМ не имеют, а создание качественного СТМ как собственного бренда служит для повышения имиджа и дифференциации компании.
Пока что только Metro предлагает широкий выбор private label: базовые продовольственные и непродовольственные товары, специальная продукция для отелей и ресторанов, имеется и премиум-продукция. Каждая СТМ имеет собственное имя. Тем не менее доля СТМ в ассортименте казахстанских компаний составляет менее 5%, в то время как этот показатель в России находится на уровне 10–15%, а в мире — более 40%.

Ценообразование
«Торговые сети под влиянием кризиса постепенно снижают свои наценки»
В посткризисный период ценообразование является ключевым инструментом привлечения клиентов. Средняя торговая наценка в сетях составляет около 15–25%, достигая в верхнем пределе 30–35%. Пять лет назад рынок работал в пределах 30–40%. У «Арзана» наценка была следующей: 15–30% на товары группы non-food, 20–80% — СТМ, 0–1,5% — категория food. «Астыкжан» работает по принципу EDLP (Every Day Low Prices) — цены ниже средних по городу на 10–15%. На быстро оборачиваемые товары наценка составляет 2%, а на менее оборачиваемые — 20%. Средняя наценка у Magnum — 9,1% без ретро-бонуса поставщика и 13,1% с ретро-бонусом (когда ретейлер взимает с поставщика процент с продаж). Существуют и категории товаров, на которые наценка и вовсе отрицательная, то есть закупочная цена у поставщика/дистрибьютора оказывается выше, чем полочные цены конечному потребителю. Однако игра на ценообразовании, с учетом того, что на некоторые товары устанавливается наценка более 30%, позволяет получить среднее значение для Magnum — 10%.
По мнению компании Axis Consulting, политика ценообразования строится по популярному затратному методу «себестоимость + наценка». Как было отмечено выше, 20% всех издержек приходится на затраты по недвижимости, 5–15% — на фонд оплаты труда (в России — 30–40%). На операционные издержки приходится около 5% всех затрат, в то время как на Западе — 2% система безопасности, 5% IT, 2–3% маркетинг.

(По материалам «БТА Секьюритис»)

• 64
• 67