«Ресурсы для эффективной розницы буквально лежат под ногами»

31 августа, 2011

На всем постсоветском пространстве ярко выражен запрос на величие в том или ином виде как попытка компенсации утраты общей «великой страны». Это заметно как по потреблению (ностальгические марки, статусное потребление), так и по попыткам переписать историю или «найти виноватых». Страны, которые двадцать лет назад пережили массовую мобилизацию на торговую войну, переживают кризис потребления как на качественном, так и на количественном уровне. О повышении эффективности розничного бизнеса Exclusive беседует с Ириной Давиденко, экспертом по рознице, маркетингу и инновациям.

— Вы работали на трех довольно специфических рынках: Россия, Казахстан и Украина. Отличаются ли потребители этих трех регионов и если да, то в чем состоят эти различия?
— Россия как центр распавшейся империи, пожалуй, тяжелее всего переживает утрату статуса великой державы, отсюда и желание в качестве компенсации прокричать на весь мир: «Мы есть, мы по-прежнему великие!» Это с одной стороны. С другой — просто физическая потребность в защите и присоединении к большему или великому. Отсюда спрос на «госгарантии» или совсем уж комичная ситуация: фокус-группы играющих на бирже показывают общую установку — люди выигрыш приписывают себе, а в случае проигрыша (у начинающих игроков проигрыш в пух и прах — сплошь и рядом) игроки хотят, чтоб убытки компенсировало государство. И смех и грех.
Если же говорить о различиях, то у Украины гораздо больше стремления к независимости любой ценой, что не имеет ничего общего со стремлением к свободе. Украина уже триста лет отвечает на вопрос «Против кого дружим?» — эта идентичность от «образа врага» порождает воинствующую вторичность, с одной стороны, а с другой — украинцы очень динамичны и подвижны, как в быту, так и в бизнесе.
В Казахстане более мягкая ментальность — это разлито в воздухе, есть спокойное принятие, которое надо отличать от подавленности. Принятие воспринимает реальность без саморазрушения, что позволяет производить изменения с меньшим сопротивлением. Может быть, именно это и позволило реформировать финансовый сектор до конца, что ни в России, ни в Украине не получилось — остановились на середине. С другой стороны, мягкость иногда становится синонимом безразличия или апатии.

— Казахстанский потребитель реагирует на маркетинговые стратегии, которые строятся на возможности потребителю почувствовать свою исключительность. Так называемое статусное потребление приобретает массовый характер. В то же время во всем мире наблюдается обратная тенденция. Что вы порекомендуете нашим ретейлерам?
— Самоидентификация через потребление присуща сейчас всему «цивилизованному миру». Другое дело, что статусное потребление так называемых развитых стран стало массово приобретать новые черты — подчеркнутый отказ от статуса, который оказывается дороже его подчеркивания, эксклюзивность через отказ от массовости (уединенные острова, принципиально немассовые виды спорта) — это статусность ощущений, а не вещей. Но все та же статусность еще более расточительная, потому что после нее ничего осязаемого не остается не только потомкам такого потребителя, но и ему самому — только рассказы в блогах, фотографии, воспоминания. Не стоит забывать, что «там, у них» этот шаг уже пройден после оголтелого статусного потребления материального — просто период покупки замков и графских титулов «они» уже пережили. Только после этого наступил их следующий этап — сверхстатусное потребление в виде отказа от статусного.

— Тем не менее миф о том, что для успешных продаж нужна только обильная грамотная реклама, до сих пор жив. С чего же нужно начинать на самом деле?
— С ответа на вопросы, что продаем, кому, как, каким способом и по какой цене. Ключевые вопросы «что?» и «кому?». Недостаточно сказать «Мы продаем депозиты по такой-то цене в процентах годовых» или «Мы продаем автомобиль за сто тысяч евро» — надо понимать и чувствовать, что на самом деле люди ищут, когда выбирают тот или иной товар или услугу для себя. И вот тут-то и начинается искусство. Выявить эти невысказанные потребности, точно их сформулировать и соотнести с продаваемым товаром или услугой — шаг первый.
Для эффективности розничного бизнеса нужно комплексно решать задачу оптимизации всех ресурсов, а не только рекламы. Для начала — внимательно проанализировать все группы ресурсов: время, материальные, нематериальные, человеческие ресурсы, технологии и, главное, — волю к победе. И после анализа и соотнесения с целями — оптимизировать их, заставить ресурсы работать с большей отдачей при меньших вложениях. А то ведь как бывает: простейший анализ показывает, что «машинка крутится» в убыток, и форсирование продаж только средствами рекламы убытки увеличит.

— Вы говорите о ресурсах бизнеса, но приводите в пример потребности покупателя. Нет ли здесь противоречия?
— Стереотипы общества и невысказанные желания покупателя — важнейший для розницы ресурс. Что самое приятное и удивительное — многие ресурсы для эффективной розницы совершенно бесплатны и буквально лежат под ногами. Надо только суметь их взять и правильно ими воспользоваться.

— Но ведь вопрос, что и кому продавать, — самый легкий для продавца. Уж он-то знает, что производит и что продает…
— Это так — и не так. Возьмите банковский сектор. Казалось бы, чего проще — принимать деньги (депозиты и счета), раздавать деньги (кредиты), быть посредником в денежных операциях. Но! Одни клиенты ищут надежность, другие — престиж, третьи — возможность быть «как все», и каждой такой группе клиентов, если она достаточно велика, вы можете предложить именно то, что они ищут, как на уровне «чисто конкретном» — по существу продукта или услуги, так и на уровне «по понятиям» — в названии, рекламе, продвижении. Именно после переосознания того, что на самом деле ищет покупатель, можно предложить продукт, соответствующий явному или неявному запросу. Тем самым можно оптимизировать часть ресурсов, то есть за меньшие вложения получить больший результат.

— Можете привести конкретные примеры из практики разных стран?
— Пожалуйста. Для линейки депозитов самый массовый сегмент в России — «ищущие надежности», для них ставки могут быть не самыми высокими на рынке при относительно длинных сроках, но при упоре на гарантирование государством вклада и процентов по нему; можно еще и «наказывать» резким уменьшением вознаграждения при досрочном расторжении договора клиентом. Это соотнесение потребности клиента на уровне характеристик продукта, дальше в названии продукта, его продвижении и рекламе внимание фокусируется на «сохранности», «надежности» и «госгарантии». Таким образом, клиент получил то, что хотел — «надежное сохранение», банк удешевил стоимость привлеченных денег за счет ниши с не самыми высокими ставками и за счет 15–20% клиентов, которые расторгают договор вклада досрочно. Точно так же для «самых умных» конструируется вклад, в котором можно «играть валютами» хоть каждый день. Рынок валютных котировок такие «умники» переигрывают крайне редко, зато «умник» получает то, что хотел — инструмент для своей «игры ума», а банк — не самые дорогие ресурсы на рынке депозитов граждан.
А вот пример из Казахстана. Можно продажи беззалоговых потребкредитов продавать «в лоб», а можно «повысить статус» клиента, продавая ему тот же кредит в виде «элитной пластиковой карты». Суть одна, а продажи повышаются за счет «покупателей престижа». И ведь тоже каждая сторона получила что хотела: клиент — более высокий статус по сравнению с не слишком высоким статусом «заемщика потребкредита», банк — лояльного клиента. Вообще из банковских продуктов карточки — мой любимый, они дают почти бесконечное поле для конструирования и маневра, конечно, если к ним относиться как к инструменту и возможности, а не как к готовому конечному продукту.
Во всех перечисленных случаях объектом сделки выступали не «временное пользование чужими средствами за вознаграждение», а «гарантированная надежность», «возможность контроля курса валют и игры на них» или «статус». Замечу, что во всех перечисленных случаях и продавец, и покупатель получали то, что хотели, но не всегда могли высказать это в явном виде. Для покупателя оптимизация ресурсов видна явно — из цифр относительных затрат на ресурсы (в данном случае стоимость денег), а также из показателей объемов продаж. Так что результат конкретен и измеряем.

— По вашим словам получается, что основное искусство — понять, что именно хочет покупатель. Как этого понимания достичь, если, как вы говорили, зачастую покупатель сам не может свои же потребности высказать в явном виде?
— Для этого существуют социологические и маркетинговые инструменты, которыми надо просто уметь грамотно пользоваться. Хорошее маркетинговое исследование всегда уникально, потому что оно должно ответить на вопросы, касающиеся именно вашего бизнеса и именно ваших потенциальных клиентов в конкретный момент времени. А чтобы ответить на конкретные вопросы, надо сначала их грамотно поставить, потом подобрать адекватные модели и методики или предложить новые.
Поэтому в хорошем случае исследование сможет служить фундаментом для выработки конкретных решений и управленческих шагов. В плохом случае на запрос «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» и ответ будет симметричным: «вот мы вам намеряли циферок, дальше сами разбирайтесь, к какому месту их прикладывать». «Хороших случаев» от силы процентов десять, куда как больше случаев «наисследовали чего-то, как применить — не знаем, поэтому результаты — для архива, а сами живем, как раньше», основная же масса маркетинговых и социологических исследований применяется в последующем лишь «малыми дозами» и очень фрагментарно.

— Итак, вы описали первый шаг на пути повышения эффективности розничного бизнеса. Какие шаги после него?
— С потребителем и товаром разобрались, надо системно осознать всю целостную систему бизнеса, увидеть ее модель, и после этого, имея в руках готовую модель бизнеса, можно оптимизировать внутренние и внешние процессы. Без адекватной модели сложно, а иногда и невозможно принимать целесообразные решения, не видно, за какие ниточки дергать и каков может быть результат воздействия. Неоднократно приходилось наблюдать, как бизнес имеет одну структуру, а решения принимаются в рамках модели, которая структуре бизнеса не соответствует, а появилась такая неадекватная модель из очень старых целей, про которые все уже лет пять, как забыли, или из бюджетной или налоговой отчетности. В понятной модели бизнеса обозначаем текущую точку, цель, рыночные возможности и ограничения, анализируем ресурсы, после этого можно описать конкретные шаги для достижения целей.
Этот этап повышения эффективности связывает возможности, которые дает рынок (пресловутое «что продавать, кому продавать и как»), с возможностями и внутренними ресурсами самого бизнеса. Дальше только брать и делать.

— Что мешает в целом повышению эффективности и применению перечисленных подходов в частности?
— Верхи не могут, низы не хотят. И хотя это шутка, понятная моему поколению и людям постарше, но, как в каждой шутке, здесь только доля юмора.
Самое первое препятствие находится на этапе формулирования целей. Заказчик (в случае привлечения внешних консультантов) или руководитель (в случае необходимости изменений) не всегда может или хочет четко поставить задачи. Консультант или внутренний агент перемен, не имея ответа на вопрос «К чему стремимся?», не сможет предложить адекватный набор решений для достижения цели, ведь цели-то нет.
Следующим препятствием может оказаться разрыв между результатом исследований или набором рекомендаций консультантов (внешних или внутренних) и выработкой конкретных рекомендаций для достижения конкретных целей бизнеса. Совсем внешний консультант или исследователь заинтересован «продать» лишь самые общие рекомендации или набор цифр. Это, с одной стороны, оправданно — он не погружен во внутреннюю кухню бизнеса, поэтому выдать четкие рекомендации по повышению эффективности бизнеса в целом он вроде как и не может. С другой стороны, заказчик часто не желает погружения консультантов в детали бизнеса по соображениям конфиденциальности. Чаще значение конфиденциальности слишком переоценивается — эта параноидальность сознания бизнесмена прослеживается на всем постсоветском пространстве. Платой является то, что консультант не может дать набор четких рекомендаций для достижения целей бизнеса, а заказчик на основании «общих слов» или «цифр вообще» не может построить систему последовательных действий для повышения эффективности. Получается, что для изменений с целью повышения эффективности надо или воспитывать «команду перемен» внутри коллектива (что чаще всего просто невозможно), или вводить консультантов и советников внутрь. Тут и консультанты могут отказаться — это же брать на себя ответственность за результат, а не просто передать на бумаге слова и цифры (реализуйте как хотите), да и заказчик в лице менеджмента и акционеров может опасаться вводить посторонних внутрь системы — и из страха нарушить устоявшийся расклад сил, и из опасений за конфиденциальность. Вот она, дилемма: снаружи перемены произвести невозможно, а пускать внутрь — страшно.
Если первые два препятствия преодолены, возникает третье. Предположим, что и цели сформулированы, и разрыв между консультантом (неважно, внешним или внутренним) преодолен, и выработана целостная связная система мер для достижения целей и повышения эффективности. Теперь на пути — инертность системы. Все сотрудники до перемен как-то жили, хорошо ли, плохо ли, главное — спокойно. И тут надо что-то менять в работе, и, главное, — может поменяться расклад сил и статусов внутри коллектива, а это же ужас-ужас! И на агентов перемен и их последователей сразу будут навешены самые отталкивающие ярлыки, каждое их слово или действие будет подвергаться сомнению и обрастать немыслимыми слухами или интерпретациями мотивов. На этом этапе залогом успеха будет психологическая подготовленность агентов перемен и их устойчивость к такого рода «бурям в стакане воды». Серьезной поддержкой изменениям будет бескомпромиссная позиция высшего менеджмента бизнеса и владельцев; стоит им начать лавировать между консерваторами и агентами перемен в надежде «быть хорошими для всех сразу» — сразу пиши пропало. Дать консерваторам возможность увидеть себя в новой системе и осознать свои будущие выгоды от перемен — это одно, а лавировать и оставлять неясность — провал. В идеальном случае владельцы и высший менеджмент сами возглавят процесс перемен, в нормальном случае — будут оказывать всестороннюю поддержку.
Если три препятствия преодолены, остается четвертое — и самое главное. Главное — потому что оно максимально влияет на конечный результат, но при этом практически не поддается изменению или коррекции извне. Допустим, достигнуто и понимание целей, и понимание, кто твой потребитель и что на самом деле он покупает. Выработан системный целостный набор действий, агенты перемен вошли в устоявшуюся структуру и выжили в противодействии системы переменам, появились первые результаты… Тут у «старого» менеджмента или даже акционеров встает вопрос собственной нужности. На первый взгляд, казалось бы, мелочь. Но вопрос затрагивает самые глубины человеческой сущности. Недавно прочитала в диалогах Гефтера про Сталина, что изрядная часть его действий была порождена постоянным страхом собственной ненужности и как ответ на этот инфернальный ужас он режиссировал ситуации собственной незаменимости. Так и в нашем случае. Заказчик — высший менеджмент или акционеры — может начать чувствовать необъяснимую тревогу по поводу собственной значимости в процессе оптимизации бизнеса и повышения эффективности, и тогда может начаться рационально необъяснимый процесс вставления палок в колеса или приписывания черт знает чего. Часто ведь люди сами не могут до конца объяснить нарастающую тревогу, а иногда и ужас — это ведь угроза ощущению «я есть». И это, заметим, за пять минут до победы…

— Удается ли преодолевать препятствия и что этому помогает?
— Доверие, способность брать на себя ответственность и за процесс, и за результат, системность и целостность взгляда на ситуацию, концентрация на целях, сотрудничество, умение приручать свои страхи и преодолевать обиды. И вера в успех, без которой все остальные качества — ничто. Это универсальный рецепт как для заказчиков, так и для консультантов, советников или агентов перемен.
Мне везло с заказчиками и партнерами, поэтому могу похвастать не только «красивыми идеями», но и результатами воплощения проектов. Хотя бывали и осечки. Со временем понимаешь, что иногда «осечка» дает гораздо больше результата, опыта и осмысления, чем «успех». Все относительно… С большинством заказчиков уже после окончания проекта остаются теплые отношения — еще бы, столько вместе пережито, хотя во время реализации бывает всякое, сами понимаете, работа по повышению эффективности — это не цветочки нюхать. Зато после — почти всегда приятное послевкусие. С некоторыми заказчиками мы с перерывом в несколько лет реализовывали несколько проектов. Так что все препятствия преодолимы — надо только захотеть их преодолеть. Ну, или мне просто везло на умных, талантливых заказчиков и партнеров, везло больше, чем другим.

— Сегодня нематериальные активы в сотни и тысячи раз превышают стоимость материальных активов? Этот тренд умер, трансформировался или усилился?
— Усилился, причем многократно. Мы так стремились к «гласности», что, получив ее, утонули в избытке информации. И сегодня на рынке побеждает тот, кто сможет привлечь и удержать внимание потребителя в избыточном потоке информации, кто предложит именно ту ценность товара или услуги, которую, явно или чаще неявно, ищет покупатель. Отсюда все больше и больше повышается ценность нематериального — бренда, марки, названия, способов рекламы и продвижения, способности удержать внимание, сформулировать невыраженные потребности покупателя.
И поскольку поток информации нарастает, стоимость нематериальных активов будет возрастать. Также будет возрастать на рынке труда и консалтинга стоимость тех, кто способен использовать нематериальное как работающий инструмент и превращать эти активы в прибыль, долю рынка и доверие покупателя.

Комментарий независимого редактора
Потребность во внедрении изменений редко возникает в размышлениях собственника за бокалом виски в кресле-качалке. За самыми результативными проектами стоит задача преодоления реальных корпоративных проблем. Для многих в последние годы такой проблемой-триггером стал финансовый кризис.
А «внедрение ради внедрения» мне напоминает разговоры о «разработке» национальной идеи в странах бывшего Союза. Есть иллюзия, что ее можно сконструировать и вживить в сознание людей. Но позитивных примеров такого внедрения я не припомню. Так же дело обстоит и с корпоративными изменениями. Даже если проблема вскрыта и показана консультантом, но не была «выстрадана» компанией, запала на ее преодоление надолго не хватит.