Отражая требования бренда

Альянс Renault–Nissan – самое успешное в мировой автомобильной индустрии партнерское объединение. Созданный в марте 1999-го, альянс привел к значительному росту доходности и рыночной капитализации обеих компаний, сохранивших полную независимость. По оценкам, рыночная капитализации компании Nissan, которая на момент образования альянса находилась на грани банкротства, выросла в четыре раза. Компания, которая была нерентабельной большую часть 90-х годов и накопила долгов на 22 млрд долларов США, теперь имеет один из самых высоких показателей в автомобильной индустрии по чистой прибыли от основной деятельности. Рыночная капитализация компании Renault с момента образования альянса увеличилась более чем вдвое. Корпоративная стоимость Renault выросла сильнее, чем у любой другой европейской компании, производящей автомобили массового спроса.
Карлос Гон (Carlos Ghosn), старший исполнительный директор и президент компаний Renault и Nissan, – один из очень немногих руководителей, возглавляющих две компании одновременно. «При слияниях и поглощениях (процессах, типичных для развития автомобильной индустрии), как правило, одна из компаний становится выигравшей, а другая – проигравшей, – говорит Карлос Гон. – Обычно более крупная компания пытается оказывать влияние на меньшую. Это порождает несовместимость корпоративных культур и недовольство. Вот почему в последнее время почти все слияния и приобретения автомобилестроительных компаний терпят неудачу».
При поглощении компаний возникает серьезное затруднение в обеспечении мотивации служащих купленной компании. Трудно сохранить мотивацию, когда служащие больше не считают компанию «своей». Альянс отличается от всех других объединений, образовавшихся путем слияния или поглощения компаний. Renault и Nissan – самостоятельные компании, с собственным менеджментом и отдельными штаб-квартирами. Они полностью независимы. Различные инижиниринговые отделы, отделения конструирования и дизайна, производственные мощности (хотя на некоторых небольших рынках они могут быть общими) и отделы маркетинга – все они полностью автономны. Единственные области деятельности, в которых компании-партнеры имеют общий персонал и менеджмент, – это закупки и информационные технологии (IT). Но даже здесь служащие, которые работают на обе компании, входящие в альянс, остаются служащими конкретной компании: Nissan или Renault.
«Успех альянса объясняется тем, что он основан на взаимном уважении индивидуальности и независимости обеих компаний – Renault и Nissan, – считает Гон. – Мы обмениваемся лучшими знаниями и опытом благодаря прозрачности отношений между нашими компаниями и многочисленным командам, куда входят служащие Renault и Nissan (Сross Сompany Тeams, CCT). Такая прозрачность позволяет не только передавать знания, технологии и процессы тому из партнеров, который в них нуждается, но и помогает партнерам альянса совместно развивать новые передовые технологии и производственные процессы, объединяя накопленный опыт».
Общая система стандартов и прозрачность привели к существенной экономии для обеих компаний-партнеров альянса. Эта экономия лучше всего отображается быстрым ростом доходности как Nissan, так и Renault. В рамках альянса разработаны общие платформы для создания автомобилей В и С класса. Новые двигатели также используются обеими компаниями. Nissan берет на себя инициативу в разработке новых бензиновых двигателей, Renault лидирует в создании дизелей. Обе компании работают в областях, являющихся традиционно сильными. Но при этом двигатели по-разному настраиваются, в зависимости от специфики их применения на автомобилях, по-разному ведут себя и по-разному работают, отражая требования бренда и рынка. Использование общих платформ предоставляет возможность экономить около 50% расходов на конструирование автомобилей: одну и ту же платформу используют две компании, что дает возможность большой экономии за счет увеличения объемов.
Существует большое количество разнообразных примеров, иллюстрирующих, что партнеры по альянсу помогают друг другу, повышая качество продукции и снижая расходы. Например, расходы Renault на закупку аналогичных деталей были на 20–25% ниже, чем у Nissan. За три года при помощи Организации по закупкам альянса Renault–Nissan (RNPO) Nissan уменьшил расходы на закупку на 20%. Эта организация служит единым источником, на 72% удовлетворяющим потребности компаний Renault и Nissan в закупках.
«Компания Renault разъяснила Nissan, что такое продукция, ориентированная на покупателей, – считает Тосиюки Сига. – В результате усовершенствовалось наше планирование производства, возросло наше мастерство конструирования автомобилей, соответствующих требованиям покупателей. У нас и раньше было много отличных моделей, но они во многом были воплощением не желаний покупателей, а наших (особенно нашего конструкторского отдела) представлений о том, что такое «хорошо». Руководители Renault, работающие на Nissan в первое время после образования альянса, убедили Nissan дать больше свободы дизайнерскому отделу. С тех пор дизайн Nissan переживает настоящий расцвет, он стал творческим и оригинальным. Команда дизайнеров Nissan теперь часто упоминается как одна из самых влиятельных в сфере мирового автомобильного дизайна.
«Компания Renault была в большей степени, чем Nissan, сосредоточена на таких аспектах, как расходы, доходы и прибыль, – говорит Джоджи Тагава. – В прошлом внимание Nissan фокусировалось сразу на всем: иногда на продажах, иногда на рыночной доле, иногда на инжиниринге. А теперь, напротив, всё призвано приносить прибыль – и это огромный шаг вперед».
Компания Renault, в свою очередь, многому научилась у Nissan. «Все мы знали, что японцы имеют большое преимущество перед европейскими и американскими производителями в области систем производства, – рассказывает Мишель Горне. – Мы постоянно ездили в Японию, чтобы попытаться выявить, на чем основана эффективность этих систем. Но мы видели лишь то, что японцы хотели нам показать. Поэтому мы научились очень немногому, так как видели только вершину айсберга. После образования альянса мы стали задавать вопросы и получать на них ответы. Многие из наших заводов в Европе эффективно переняли принцип производства Nissan (Nissan Production Way). Наша производительность увеличилась на 15%. Качество существенно возросло». Переняв опыт и знания Nissan, Renault теперь создает автомобили быстрее и дешевле и на более высоком уровне качества.
В отличие от конкурирующих компаний, которые действуют в интересах групп, контролирующих ситуацию, альянс Renault–Nissan соглашается только на действия, приводящие к выигрышному результату для обеих компаний. «Если альянс Renault–Nissan получает коллективную выгоду от какого-либо решения, но при этом один из партнеров проигрывает, то такому решению автоматически выносится приговор «нет», – говорит генеральный директор Карлос Гон. – В альянсе никогда не бывает проигравших. Если решение не является выигрышным для обоих партнеров, мы отказываемся от него».

• 32
• 34