Медет Рахимбаев: «Мы знаем, как любую толпу можно превратить в команду. И наоборот»

18 января, 2021

В Казахстане появился инновационный продукт для управления талантами TopHR. Это аналог мировых брендов SAP и Oracle. Но, в отличие от них, он гораздо дешевле и рассчитан для компаний, где работает свыше 500 человек. Медет Рахимбаев, советник по стратегическому развитию компании CloudMaker рассказал exclusive.kz о том, как привлечь и удержать лучших сотрудников и как избавиться от худших из них. Если персонал компании демотивирован, то это первый шаг к ее исчезновению с рынка.

– Пандемия обнажила проблему сохранения и управления персоналом. Очень много компаний оказались вынуждены перейти в онлайн. Как виртуальное общение повлияло на ситуацию в компаниях?

– Если рассматривать эту проблему с точки зрения формы и содержания, то содержанием является человеческое общение и совместная работа. А форма может быть любой – онлайн или офлайн. И тот, и другой способы имеют свои плюсы и минусы. Онлайн-общение лишено массы невербального содержания, когда мы видим реакцию человека. В то же время виртуальное общение резко сокращает издержки. Например, мне, чтобы с вами встретиться, пришлось выйти из дома и потратить время на дорогу, а онлайн это потребовало бы буквально несколько минут. В частности, наш проект TopHR, который мы сейчас выводим на рынок, в условиях карантина как у заказчика, так и у нас, мы запустили за 6 недель. Это фантастический результат. А получилось ли бы это без карантина? Сомневаюсь.

– Но стал ли онлайн вызовом для работодателя?

– Вызов, безусловно, есть. Нам много приходится общаться с клиентами и один из страхов менеджеров в том, что они боятся потерять контроль над тем, что делают люди. Действительно, если компания не готова к этому вызову, то у нее возникают серьезные проблемы. Именно поэтому надо максимально оцифровать процессы. Если у вас хорошая система постановки целей, каскадирования, эффективная система по управлению проектами, то переход на удаленку не сильно сказывается на эффективности. Об этом мы можем судить и по себе, и по своим клиентам.

– Допустим, эта система есть. Но это не отменяет необходимость обновления кадров. И конечно, все хотят таланты. Можно ли это сделать онлайн? Решает ли эту проблему TopHR?

– Снова переходим к категории формы и содержания. Содержанием является поиск и привлечение наиболее талантливых сотрудников. Форма может быть разной. Если компания не способна привлечь позитивных людей в офлайне, то у них это и онлайн не получится. Это вопрос культуры компании, а не способа рекрутинга.

– Как, в таком случае, оцифровать поиск талантов? По каким алгоритмам?

– Это очень многогранная проблема. Все начинается с HR—бренда. Если компания транслирует уважение к сотрудникам, слышит их, относится к ним так, как они заслуживают, то нет разницы, как она их привлекает. Более того, нам приходится встречаться с массой компаний, которые половину своих процессов переводят в цифру. Потенциальный сотрудник заполняет анкету на сайте компании, проходит отборочные процедуры, половина из которых носит автоматический характер и, собственно, только на финальной стадии включается живое собеседование.

– На нашем рынке есть устойчивое убеждение, что казахи очень часто бывают суперэффективны по отдельности, но не способны работать в команде. Какие ментальные особенности вы можете назвать у казахов?

– Я не уверен, что это так. Если люди, объединенные в одну команду, не понимают поставленной перед ними задачи, если не выстроены правила взаимодействия, то, кто бы это ни был, казахи или кто-то еще, шансов на успех нет. Я вообще не верю в национальные особенности. Всегда важнее культура бизнеса. Любую толпу можно превратить в команду. И наоборот.

– У вас уже есть пилотные проекты. Каковы первые результаты? Пришлось ли вам как-то адаптировать свой продукт?

– Недавно мы завершили пилот в одном крупном банке на 4 тысячи человек, запустили несколько основных модулей. Снова хочу напомнить, что это было в условиях карантина. Заказчик доволен. Сейчас выходим на новый контракт. Что касается адаптации, то в этом и заключается наше конкурентное преимущество. Мы предлагаем своим клиентам не коробочные решения, у которых, конечно, есть свои преимущества. – купил, запустил и работает. Но проблема заключается в том, что в области управления персоналом нет универсальных методик и наш продукт может быть адаптирован под каждую компанию.

– В чем новизна вашего продукта? Какую главную «боль» решает ваш проект на рынке?

– Есть такая управленческая технология под названием «управление талантами». Как бывший топ-менеджер одного из крупных банков я всегда считаю своей миссией выполнение следующей задачи: привлекать и удерживать лучших, не пускать внутрь и избавляться от худших, прокачивать и мотивировать тех, кто есть. С управленческой точки зрения наш продукт помогает владельцам решать эту задачу. У них появляется очень точная картина их главного актива под названием «люди». Помимо этого, есть другие бенефициары нашего продукта. Это собственно HR служба, которая избавляется от эксельного рабства, от необходимости перелопачивать вручную гигантский объем информации. Это линейный менеджмент, который начинает приобретать навыки по управлению персоналом. И это важно, поскольку сегодня происходит сдвиг функции управления персоналом от HR-служб к линейному менеджменту. Собственно, у менеджера предмет труда — это люди, а не производственные системы. И наконец, это персонал, который понимает, что он важен для компании и она готова вести с ним честный диалог.

– Есть ли аналоги вашего продукта здесь или за рубежом? Какие технологии решения этой задачи существовали до сих пор?

– В мире, конечно, есть. Это такие монстры, как Oracle и SAP. Я был их партнером, и мы очень хорошо знаем их продукты. Но эти гранды находятся на верху, а внизу — гигантское количество разрозненных IT-сервисов, которые автоматизируют ту или иную функцию. А в середине пустота. И вот в этой середине мы и увидели свою нишу. Аналогов, судя по тому, что к нам обращаются украинские и российские компании, нет. Мы работаем как раз посередине – в компаниях с количеством персонала выше 500 человек. До 100 человек директор в принципе и сам понимает, кто есть, кто.

– Но услуги Oracle и SAP довольно дорогие…

– В этом и заключается возможность для наших компаний. После девальвации на стоимость услуг Oracle и SAP можно сделать два витка вокруг земли. Причем, для западных компаний, где средняя зарплата от 5 до 10 тысяч долларов на человека, это не дорого. А вот в Казахстане цена труда низкая. Добавить к этим расходам 100 долларов на человека мало кто может себе позволить. А потребность есть. И мы готовы ее закрыть.

– Сегодня для всех любые дополнительные расходы болезненны. Как ваш партнер может почувствовать эффективность внедрения вашей системы? Каковы KPI?

– Мне часто задают этот вопрос и каждый раз я задаю встречный: как вы посчитаете отдачу от культуры введения бизнеса, от вовлеченности персонала, от повышения их мотивации? Я еще ни разу не встречал разумной методики, но международные исследования говорят о том, что компании, использующие методику управления талантами, повышают эффективность примерно на 15%. Еще одна деталь – в процессе повышения культуры ведения бизнеса трудно добиться моментального эффекта. Если вы ставить новую производственную линию, то она выдает больше продукции уже на следующий день. А здесь приходится иметь дело с самым сложным активом под названием люди. И поэтому требуется время, чтобы он проявился. Но менеджеры, которые это понимают, находятся в очень хорошем положении.

– Какие дивиденды получат НР-департаменты от вашего проекта? Как изменится их жизнь и функционал?

– Прежде всего, они перестают заниматься бессмысленной ручной работой. Освобождается время для их прямых обязанностей – развитие персонала, создание новой культуры, роста компании. К сожалению, пока HR-директора в иерархии руководства находятся ниже финансового или коммерческого менеджмента. Но, к счастью, тренд меняется и в продвинутых компаниях HR-директора становятся очень весомыми людьми.

– Есть мнение, что цифровизация позволяет сократить количество персонала и повысить производительность. Это миф или реальность?

– Поставьте себя на место владельца. Одна из самых частых эмоций руководителей компаний — это досада: «Я им говорю, что нужно сделать, а они ничего не понимают и все делают наперекосяк». Наш продукт позволяет компании избавиться от неквалифицированного, не мотивированного балласта, не создающего ценности и для компании. Что делать, это капитализм. Но при этом возникает хороший побочный эффект, когда люди, создающие ценность для компании, становятся видны, и получают возможность роста. Самая худшая ситуация, когда персонал демотивирован – это первый шаг к исчезновению компании.

– То есть вы решаете ключевую задачу – показываете, кто сколько стоит. Но даете ли вы какие-то решения, которые позволяют повысить отдачу от существующих ресурсов? В частности, компании квазигоссектора, где работают десятки тысяч человек, часто критикуют за раздутые штаты и низкую эффективность.

– Хотел бы уточнить, что наша цель не заключается в том, чтобы повесить на людей ценник. Идея заключается в том, чтобы дать правильные установки персоналу: ребята, мы готовы вас слушать, вы можете повышать свою квалификацию, добро пожаловать в путешествие к своему успеху и успеху компании. У нас очень гуманный продукт.

Что касается компаний квазигоссекора, не уверен, что можем быть для них полезны. Практически все они работают вне рынка и, как правило, по принципу: бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит.

Есть одна очень важная деталь – наш продукт только для компаний, работающих в условиях рыночной конкуренции. Скорее, мы для тех, перед кем владельцы поставили амбициозную задачу – достигнуть определенной доли на рынке за определенный период.