Особенности национального бизнеса

Почему Ергали Бегимбетов начал внедрять кайдзен в Казахстане? В чем виноват бизнес перед нашим обществом? Как решить проблему «откатов»? От чего устал наш бизнес? О чем поговорить с Президентом? Об этом и о многом другом в новом проекте exclusive Table Talk.

У нас в студии Ергали Бегимбетов, председатель правления Лондон-Алматы, партнер нашего проекта, поэтому мой первый вопрос к Вам, Ергали, связан непосредственно с нашим проектом: почему Вы решили его поддержать?

— У нас очень много успешных историй о различных предпринимателях. Это такие красивые истории, байки, которые в принципе не раскрывают личности человека, его гражданскую позицию как предпринимателя для нашего общества. Мне понравился этот проект тем, что нашим собеседникам будут задаваться вопросы не только удобные для предпринимателя, но и вопросы более профессиональные, относящиеся к его деятельности, которые помогут раскрыть его как личность для общества и для потребителя. И, естественно, эти вопросы будут задаваться не только касательно его бизнеса, но и касательно того, как он относится к тем или иным явлениям в нашем обществе, какова его позиция по отношению к коррупции… Я думаю, что настало время, чтобы предприниматели раскрывались именно с этой стороны. Нам нужно улучшить отношение общества к бизнесу.

— А как Вы думаете, почему отношение общества к бизнесу имеет не очень хороший оттенок? Кто виноват в этом: общество, которое, скажем так, не очень высоко ценит бизнес или все-таки бизнес, который неправильно выстроил свой диалог и свои взаимоотношения с обществом?

— Я думаю, что общество ни в чем не виновато. Если говорить о бизнесе, то, к сожалению, до сих пор в обществе принято считать, что успешный бизнесмен это тот, который успешно и очень много зарабатывает. А каким образом он зарабатывает, на какие преступления возможно он идет, все это как-то опускается. С моей точки зрения, успешный бизнесмен это тот, кто не только продает продукты, товары, но и создает какую-то ценность, повышающую уровень доверия в обществе, нравственные устои, обычаи. Вот эти бизнесмены успешны и вот таких бизнесменов надо побольше раскрывать, побольше показывать, побольше о них говорить, для того, чтобы население к ним относилось лучше.

— Но Вы себя считаете бизнесменом или наемным работником?

— Я себя считаю наемным менеджером, так как я ничем не владею в компании, в которой я работаю.

— Как изменилась бы Ваша позиция, если бы Вы, гипотетически, стали акционером этой компании?

— Если говорить о самой компании, то, безусловно, ситуация бы изменилась. Потому что это уже мои деньги и как они будут потрачены для меня будет иметь огромное значение с позиции развития бизнеса. С точки зрения нашего клиента, нашего потребителя, то отношение бы не изменилось никак.

— Я знаю, что Лондон-Алматы очень трепетно относится к доверию со стороны своих клиентов. Это мое твердое убеждение, которое сложилось после того как я наблюдала за Вашей компанией в последние годы. Но ведь ключевой элемент, который всегда формирует отношение между бизнесом и между обществом, это доверие. Этот ключевой элемент, наверное бы не изменился?

— Нет, не изменился бы ни в коем случае. Я бы наоборот вел дальнейшую работу по повышению уровня доверия внутри компании. И это доверие бы основывалось не просто на лозунгах и делегировании полномочий. Это доверие подкреплялось бы еще прозрачностью всех финансовых потоков внутри компании.

— Но ведь Вы в наших приватных беседах почти жаловались на излишнюю прозрачность своей компании, которые не позволяют Вам принимать иногда именно те решения, которые бы Вам хотелось принять.

— Ну да, бывали случаи, когда для того чтобы привлечь какого-то клиента необходимо принять определенное решение, но высокая прозрачность не позволяет их принять. Я думаю, это хорошо, потому что это позволяет нам мобилизоваться и находить какие-то новые пути, новые ресурсы, новые, более инновационные решения, для того, чтобы все-таки привлекать клиентов.

— Ергали, я знаю, что Вы уже несколько лет пытаетесь внедрить в своей компании систему управления качеством «кайдзен». Расскажите, пожалуйста, как Вы пришли к этому решению? Какую-то книжку прочитали или это было Ваше внутреннее решение? Как шел процесс внедрения? С чем Вы столкнулись? Как воспринял это персонал?

— Познакомился я с этой системой совершенно случайно. Это было в Москве 2006 году. Я посетил компанию своего хорошего знакомого и друга и мне понравилась атмосфера, которая царила в этой компании. Я понял, что там совершенно иной уровень отношений, это чувствовалось уже при входе в здание этой компании. Я почувствовал, что здесь какая-то совершенно иная атмосфера царит, более творческая, более позитивная, у людей совершенно иные взгляды, иные лица. Вот он мне и порекомендовал прочитать книгу, в которой все это подробно описано. Эта книга была о японском стиле менеджмента. Прочитав эту книгу, я очень сильно увлекся, и обратился к своим акционерам с предложением начать внедрение этой системы менеджмента в Лондон-Алматы. К счастью, я получил их согласие и мы начали этот процесс. И благодаря именно этой системе менеджмента мы выживаем на этом рынке, и как говорится, потихоньку растем. Не сказать, что бурно развиваемся. Но растем…

— А в чем заключается этот менеджмент? Что он предполагает? Другую систему найма персонала, другую систему мотивации, другие бизнес-процессы?

— Эта система основана на 3-х вещах: от потерь нужно избавляться, качество нужно повышать, и гарантировать качество доставки услуги или продукции клиенту. Для того, чтобы избавляться от потерь нужно вовлекать людей в процесс принятия решений внутри компании, нужно вовлекать в бизнес-процессы, нужно их описывать, учиться их диагностировать…

— Как это на практике происходит?

— Допустим, у нас есть бизнес-процесс — страховая выплата. Раньше у нас процесс осуществления страховой выплаты составлял до 30 дней. Почему так происходило? Потому что у нас свои процедуры: финансовый план, планирование ресурсов, выплат, и много других процессов, которые прописаны в договорах. Когда мы начали внедрять эту систему менеджмента, мы начали именно с тех процессов, которые напрямую влияют на отношение потребителя к нам. И вот один из них — это страховая выплата. Мы опросили клиентов: скажите, пожалуйста, кто быстрее всех выплачивает страховые премии на рынке. Выяснилось, что самый короткий период — семь дней. И тогда мы задумались, а какой у нас должна быть цель по качеству, чтобы превзойти ожидания потребителя? Тогда был озвучен самый короткий период времени – 2 часа.

Когда мы это начали внедрять, очень сильно изменилось отношение сотрудников, улучшился сервис внутри компании, мы быстро почувствовали, как изменилось отношение клиентов к компании. Клиенты стали приносить торты, писать письма… И таких бизнес-процессов очень много: страховая выплата, входящий звонок, входящая и исходящая корреспонденция… Мы поставили цель не терять ни один входящий документ и очень быстро на них реагировать. И таких элементов, деталей очень много. Все это в итоге повлияло на то, что отношение наших клиентов к нам очень сильно изменилось. И в лучшую сторону.

— Насколько мне известно, в вашу компанию практически невозможно попасть извне. То есть у вас система персонала предполагает, что человек должен расти внутри компании снизу доверху?

— Во-первых, извне в нашу компанию можно попасть, но только на самые рядовые позиции. А на руководящую позицию в нашу компанию извне практически попасть невозможно. Если только у нас нет специалиста внутри компании с таким уровнем компетенции, который требуется. Допустим, недавно мы взяли на позицию комплайенс-контролера… до этого мы закрывали позицию риск-менеджера. У нас таких людей с такими компетенциями не было и нам пришлось нанимать людей со стороны. Что же касается других специальностей, других должностей, то это люди, которые растут изнутри и это сознательная политика, потому что человек, который приходит на эту позицию, является носителем корпоративной культуры нашей компании. Причем, он должен пользоваться уважением среди коллег. Не только среди коллег по отделу или подразделению, где он работает, но и среди всех сотрудников компании. Люди должны говорить о человеке: с ним приятно работать, он эффективный, он умеет четко ставить цели, он умеет их добиваться, всегда поможет. То есть в целом из таких составляющих складывается репутация сотрудника внутри компании. И когда открывается вакансия на руководящую позицию, мы ищем такого человека внутри компании.

— Сколько лет вы уже внедряете эту систему?

— Мы внедряем ее около шести лет. Но у нас был небольшой перерыв в связи с тем, что Самрук-Казына выкупил БТА Банк, и естественно стал косвенным владельцем Лондон-Алматы. В БТА поменялся топ-менеджмент. И естественно внимание текущего Совета Директоров было сосредоточено на несколько других вопросах.

— Вам удается сохранить этот принцип управления даже при смене акционеров?

— Да, к счастью нам удается сохранить этот принцип управления и к счастью в этом отношении Самрук-Казына и БТА банк соблюдают принципы корпоративного управления. Они не вмешиваются в операционную деятельность компании.

— В своей компании вы «поиграли». Увидели, что эти принципы работают. Они эффективны. И я знаю, что у вас были планы о том, чтобы расширить этот опыт и как-то внедрить его в других компаниях, и даже государственных.

— В целом если компания изъявляет интерес к этой системе менеджмента, то мы знакомим с ней с удовольствием. Естественно, нам очень хотелось бы чтобы японская система менеджмента внедрялась более активно. В целом можно сказать так: бережливое производство – это управление качеством. Все достигается за счет качества, улучшения качества. Потери устраняются за счет улучшения качества, время сокращается за счет улучшения качества, производительность растет за счет улучшения качества. Все это ведет к снижению себестоимости и росту качества. Вот это конечно хотелось бы развивать на уровне всей страны. У меня были контакты в Астане с людьми, которые этим занимаются, но, к сожалению, результаты меня не вдохновили.

— Честно говоря, я ожидала, что ваш опыт будет применен более широко. Как вы думаете, почему он оказался не востребованным?

— Тут есть несколько факторов. Первый — это поручают людям, которые абсолютно с этой системой не знакомы, у них нет опыта внедрения. Но они это делают с большим энтузиазмом, с желанием достигнуть большого результата, они это искренне реализуют, но в итоге результат, к сожалению, с моей точки зрения нулевой.

— А может быть вы были недостаточно убедительны, недостаточно настойчивы?

— Это тоже имеет место. Просто, когда я понял, что для этих людей имеет большее значение результат на бумаге, а не на деле, и с этой позиции их сдвинуть невозможно – я пытался. Я решил, что зря теряю время и перестал этим заниматься. Я лучше буду заниматься тем, что умею делать, чем тратить время на то, где результата достигнуть не могу.

— Как вы собираетесь усовершенствовать эту систему внутри компании: коль у вас вширь не получилось расти, так вы растите вглубь? Как вы оттачиваете эти принципы?

— Честно говоря, нельзя сказать, что мы это делаем с той же скоростью, какой мы это делали вначале. Сейчас она поубавилась. Но в целом люди в компании не хотят останавливать эти процессы и это даже уже не зависит от меня. Они хотят дальше развивать кайдзен. Нельзя сказать, что внедрены какие-то основные принципы. Думаю, мы далеки даже от этого. Этот процесс навсегда. Кайдзен внедряешь всю жизнь. Это развитие непрерывное. Поэтому внутри компании создаются рабочие группы, внедрена система лидерства, если кто-то хочет быть лидером проекта, он становится его лидером и этот проект реализует. Материальная мотивация за это небольшая, абсолютно символическая – это сделано для того, чтобы материальная мотивация не перебивала моральную мотивацию. У нас есть журнал бриллиантов, где обо всех жалобах клиентов люди сообщают, пишут в этот журнал.

— Стучат друг на друга что ли?

— Нельзя сказать, что стучат, они пишут, что клиент пожаловался на то-то или пишут о своих ошибках или пишут об ошибках соседних подразделений, которые они считают нужным исправить. Люди об этом спокойно пишут, потому что мы за ошибки не наказываем. Это наша принципиальная позиция. Мы за каждое сообщение о собственной ошибке платим премию в размере 200 тенге для того, чтобы человек почувствовал, что компания действительно благодарна ему за то, что он в чем-то признался или сообщил о каком-то недостатке, который есть внутри компании. И люди позитивно к этому относятся потому, что по результатам этих бриллиантов никого не вызывают на ковер и не ищут виновных. Этого делать не нужно. Если людей будут наказывать, тогда никто сообщать об ошибках не будет: рука руку моет. Каждое подразделение не хочет стучать на другое, потому что если начнут стучать на него, то начнут стучать в ответ. Но если выясняется, что у нас много потерь из-за того, что процесс неотработан, то люди к этому позитивно относятся. И мы проповедуем, что к критике нужно относиться конструктивно. Это должно быть так. Подразделение к своей работе всегда менее критично, а соседние подразделения могут указать какие-то слабые стороны. Но люди относятся к этому спокойно, потому что их не накажут. Мы стараемся все эти вопросы решать в позитивном ключе. Это самое важное. Потому что им не безразлична компания, в которой они работают. Вот это самое важное, что нам нужно достичь.

— В Казахстане есть еще компании, которые идут по вашему пути?

— Да, но к сожалению, их можно по пальцам пересчитать. Одна из них это компания Беккер. Она выпускала классную продукцию. Поскольку эта компания была продана, что там сейчас я не знаю, но до этого компания очень сильно проповедовала этот путь и вы видели, что результат налицо. Продукция компании Беккер пользовалась огромным спросом, во-первых, а во-вторых, у населения было очень высокое доверие к качеству этой продукции. Есть производственная фирма Акнар в Караганде. Она тоже очень сильно увлечена этим и за счет этой системы они действительно повысили и свою рентабельность и конкурентоспособность. Их продукция очень быстро расхватывается…

— Вы все время приводите в пример розничный бизнес, то есть там, где решает потребитель. И где можно относительно честно играть на рынке. То есть если ты даешь хороший сервис, то потребитель к тебе идет. Но есть еще и корпоративный сектор, который, насколько мне известно, более прибыльный. Как Вы работаете с корпоративным клиентом?

— К сожалению, в секторе В2В качество не очень востребовано. На корпоративном рынке очень развита система так называемых «откатов» и там не имеет значение, какого качества продукцию ты предоставляешь, главное, сколько ты дашь откат. Я спрашивал очень много моих знакомых бизнесменов, работающих в секторе В2В о том, какая доля их контрактов заключена без откатов. Очень низкая. 10 процентов – это потолок. Остальное с обязательным элементом недобросовестной конкуренции. Это катастрофа. Это огромная катастрофа. Допустим, на страховом рынке произошел страховой случай у корпоративного клиента на миллион долларов. На западе, если ты выплатишь миллион долларов, с тобой будут работать дальше поскольку ты подтвердил свою репутацию, свою надежность. В Казахстане все совершенно не так. Если в этой компании сменился топ-менеджмент, то новому топ-менеджменту абсолютно все равно, сколько ты платил этой компании по своим обязательствам, они будут работать с той страховой компанией, которую они лучше знают, с которой у них более «доверительные» отношения. Понимаете, у нас нет политики выстраивания долгосрочных отношений. Вот это плохо. Долгосрочные отношения выстраиваются только тогда, когда заинтересованность длится очень долго и на многие годы. Я, может быть, утрирую, но другой картины не вижу.

Поэтому, у нас, к сожалению, в корпоративном секторе не высокие успехи…

— Тогда мы выходим на очень важную составляющую. Либо вам нужно быть гибким (назовем это деликатно), чтобы сохранить бизнес. Либо, чтобы сохранить репутацию, вы теряете клиента. Дилемма ведь достаточно тяжелая.

— Дело не в репутации. Репутация не страдает от того, что ты кому-то занес и забрал клиента. Дело в гражданской позиции. Сделке в своей совестью. То есть готов ли ты на это пойти или нет. Это все.

— В таких условиях нет другого механизма, кроме общественной работы. Приходится работать как топ-менеджер и в то же время пытаться изменить правила игры на рынке. И, насколько мне известно, вы сейчас возглавили ассоциацию лидеров качества. Что с ней сейчас происходит? Кто ее члены? Как вы работаете? Что удается?

— Членов этой ассоциации немного. Это не консалтинговые компании. Это производственные компании, которые действительно увлечены качеством. Что касается текущего состояния ассоциации, то оно в меру активное в силу финансовых причин. Мы не достигаем сильной популяризации тех идей, которые мы проповедуем. Это связано с тем, что на наши мероприятия не приходят топ-менеджеры. Топ-менеджеры уже устали ходить на конференции, семинары, потому что уже не видят в большинстве своем какой-то от этого пользы. Может быть, это связано с тем, что люди больше озабочены не тем, как улучшить качество, а тем, как свести концы с концами у себя в компании. Но очень важно, чтобы именно топ-менеджеры увлеклись кайдзен, иначе изменений в компании не будет.

— Вот вы сказали о таком факторе как усталость. Когда я встречаюсь со многими бизнесмена я тоже чувствую это вселенскую усталость. Люди, достигнув какого-то материального, профессионального, управленческого уровня, считают этого достаточным. От чего мы устали? Возраст? Кризис ценностей?

— Это очень комплексная проблема. Одна из сторон – это потребительское отношение к жизни. Эпоха потребления, которую нам проповедуют, привела к тому, что люди все меньше читают и больше смотрят телевизор. Люди теряют способность к самоанализу, способность задавать себе неудобные вопросы, к поиску себя. Для чего он этим бизнесом занимается? Какой след он должен оставить в жизни? Счет в швейцарском банке для своих детей и внуков, или все-таки действительно как-то изменить это общество? Это первое. Второе – всеобщее падение нравов. Коррупция пронизала все сверху донизу. Даже у тех, кто пытается что-то сделать, уже опускаются руки. Моей дочери 14 лет, через три года ей надо будет поступать в университет. Естественно, мы постараемся отправить ее учиться за границу, как и все более или менее успешные наемные менеджеры и бизнесмены. Но меня просто убивает тот факт, что мы не хотим получать образование здесь. Ведь не секрет, что оценку можно купить, диплом купить, да и уровень квалификации преподавателей отставляет желать лучшего. Вот создали университет Назарбаева. Да, действительно здорово. Но ведь это не решение проблемы для всей страны.

— Я согласна с утверждениями тех, кто считает, что сегодня мяч сейчас на стороне бизнеса. По крайней декларирует правительство очень правильные вещи. Мне не нравится непродуктивная позиция власти и бизнеса, когда власть считает, что она много делает, а бизнес инфантильный. А бизнес считает, что власть только говорит, но ничего не делает.

— Обе стороны виноваты. Но все зависит от власти. У нас бизнес может повлиять на бизнес-среду в Казахстане, но в масштабах государства инициатива должна исходить от власти. Очень многие бизнесмены, например, боятся такой вещи как рейдерство…

— Я тоже знаю, массу примеров, когда бизнес отнимают, а потом он просто умирает, потому что любой бизнес — это прежде всего работа. Но я не понимаю, почему бизнес молчит. Стучитесь, возмущайтесь, предавайте огласке, обращайтесь… Почему позволяете с собой так обращаться?

— Люди не просто так начинают чего-то бояться. Человек не рождается со страхом в душе. Страх появляется по мере накопления жизненного опыта. То же самое с бизнесом, если ты попытался о себе что-то заявить, но столкнулся полным произволом силовых ведомств или с полным произволом судейской системы, то он просто спросит себя: зачем мне это нужно?

Он просто в следующий раз очень хорошо подумает, прежде чем что-то делать. Даже если кто-то открыто жалуется на решение судьи или полный произвол, то это ведет к очень опасной вещи: население и бизнес перестают доверять своему государству. Если завтра что-то произойдет, многие просто сядут в самолет и улетят, но оставшиеся больше никогда не поверят своему государству. Это очень опасная вещь, очень опасная тенденция. И мы должны делать все, чтобы взаимное доверие росло. Понимаете, любое несправедливое решение в суде или произвол чиновника имеет просто колоссальный эффект. Об этом расскажут всем. Мы даже не подозреваем, какие это огромные последствия для нашей страны. Когда люди теряют веру – это катастрофа.

— Вы знаете, у меня есть любимая фраза: если страна не имеет своих олигархов, то страну имеют чужие олигархи. Поэтому я тоже считаю, что нам тоже нужна своя национальная буржуазия, но очень важно, чтобы об этом говорили долго и откровенно. Допустим, есть такой тезис: бизнес и власть срослись. И это правда, это факт. Другое дело, что мы не как не можем определить с дефинициями: «плохо – это или хорошо»?

— То, что бизнес и власть срослись – это плохо. Но и начинать сейчас ломать все это тоже было бы неправильно. Во-первых, надо принять соответствующие законы, способствующие цивилизованному разъединению бизнеса и власти. Во-вторых, нужно добиться того, чтобы законы работали одинаково для всех, независимо материального богатства и обладаемой власти. У нас сбивают человека на смерть, дело закрывается за отсутствием претензий сторон друг другу. Но это разве нормально? Получается, тот, у кого есть деньги, может договориться и избежать наказания. А у кого нет денег, окажется за решеткой. Где тут конституционно равные права? Обязательно должна быть какая-то высокая нравственная позиция у людей, сидящих во власти. С этого нужно начинать, нужно понимать, что это основа. Без этого не возможно.

— Но вы же понимаете, что нельзя обязать власть или бизнес быть честными. У нас слово «честь» даже выпало из риторики. Все о чем вы говорите, это замечательно, но это не более, чем набор очень правильных фраз. Но жизнь нужно принимать в режиме реального времени. И, как это ни странно, но коррупция сыграла, как ни парадоксально, позитивную роль. Поскольку в стране нет денег, то именно коррупционные деньги сегодня создали тот малый с средний бизнеса, который сейчас есть в этой стране: рестораны, гостиницы, автомойки… Вы думаете, что эти люди копили годами? Ничего подобного…

— Но ведь можно добиться развития бизнеса цивилизованно: просто принять элементарные законы, допустим, о трансфертном ценообразовании, очень прозрачный закон об оффшорах, поднять налог до 30-40% на оффшоры, чтобы деньги из страны не уходили. Можно принять много простых законов, при которых не выгодно капитал прятать за границей и еще где-то, а оставлять здесь, вкладывать в свою страну. Лучше строить систему, не позволяющую нелегально зарабатывать, чем бесконечно объявлять амнистии, потому что самая ненасытная потребность у человека – это жадность. Сколько у человека не было бы денег, ему всегда будет мало. Власть забыла, на чьи деньги она существует. У нас поменялись местами наемный работник и его акционеры.

Я не знаю, чья эта вина, вина тех, кто его нанял, или вина тех, кого наняли.

Чиновник не народу служит, он себе служит. Конечно, здесь я все абсолютизирую, но не сильно. Конечно, мы можем себя сравнивать с Россией, в России уровень коррупции гораздо выше. Но давайте себя не с Россией сравнивать, давайте себя сравнивать с Сингапуром, с Норвегией, со Швецией. Давайте сравнивать себя с теми, кто сильнее нас. Но мы все время находим тех, кто хуже нас и на этом успокаиваемся. Я действительно считаю, что делать бизнес в Казахстане легче, чем в России с точки зрения взаимодействия с властью. Но этого мало, если мы хотим построить конкурентоспособную экономику, если мы хотим стать лидерами мировых масштабов. Мы должны сравнивать себя с лучшими.

— Вы знаете, я догадываюсь, для того, чтобы решить эти проблемы президент очень много экспериментировал за эти 20 лет. В том числе и этот пресловутый эксперимент, когда он бизнес рекрутировал во власть. Невооруженным глазом видно, что он провалился с треском. Из бизнеса остались единицы во власти и, судя по тому, как они себя ведут, они уже очень смутно помнят, что когда-то они были по другую сторону баррикад. Как вы думаете, может быть, нужно сделать вторую волну рекрутинга?

— Я думаю, что прежде чем делать вторую волну рекрутинга, нужно разобраться с тем, что произошло с первой волной. Почему так произошло? Если мы не найдем причин, со второй волной произойдет то же самое, что произошло с первой. Только когда поймут, почему так произошло и сделают соответствующие выводы и изменят свое отношение ко многим вещам, тогда со второй волной все будет получше.

• 96
• 90