Они хотят построить корпорацию N1 в мире

5 сентября, 2008

Карлыгаш Еженова

Мухтар Аблязов, председатель совета директоров БТА: Нам по пути с теми, кто хочет себя реализовать

— Недавно БТА очень своеобразно скорректировал свои амбиции в условиях кризиса, поставив цель войти в число ведущих финансовых групп мира. На что вы рассчитываете?
— В шахматах есть правило – бороться до конца, используя любой ресурс. И это в конце концов вознаграждается.
Да, мы действительно скорректировали свои планы, сместив акценты от внешнего фондирования в сторону внутренних источников роста. В этом случае речь идет о более качественных категориях: правильной стратегии, эффективного менеджмента, корпоративного управления, конкурентоспособной продуктовой линейки, технологической модернизации, развития основных рынков присутствия: Казахстан, Россия, Украина.
Прежде всего, мы ни в коем случае не намерены терять свое лидерство в Казахстане. Напротив, расти как минимум ежегодно на 20 процентов. Согласитесь, что это не простое решение в сложившихся условиях. БТА начал искать другие ресурсы. И нашел их в большом количестве. При более внимательном изучении вы увидите, что у нас масса неразвитых сегментов рынка, которые мы не видим в силу инерции мышления. Например, только более агрессивная политика на масс-сегменте в Казахстане позволит привлечь минимум 600 млн долл. депозитов до конца года. БТА Россия уже увеличил сбор депозитов только в Москве с 50-60 тысяч до 2 млн. долл. в день. Перед ними поставлена задача в ближайшие два года увеличить этот объем до 10 млн. долларов. Целенаправленная работа только на российском, украинском, казахстанском рынках даст нам около 4-5 млрд долл. депозитов от физических лиц. Это очень скромная цифра. Кризис заставил нас собраться. И стать достаточно мобильными.

— Почему вы заявили именно о 2% рынка России до 2015 года?
— Мы рассчитываем, что активы российского БТА в 2008 году вырастут более чем в два раза, составив 3 млрд. долл. Я уверен, до этих самых 2% в условиях сегодняшнего российского рынка можно расти в 2-3 раза ежегодно в течение 4-5 лет. Аналогично можно расти в Украине. Возможности этих рынков колоссальны. Очень много людей не пользуются банковскими услугами, до сих пор предпочитая просто хранить деньги дома. Даже в Европе, с ее уровнем развития, до 40% населения не пользуются банковскими услугами. Я думаю, что в СНГ эта цифра колеблется на уровне 5-7%. Конечно, мы отдаем себе отчет в том, что и уровень доходов большинства населения у нас не сопоставим со среднемировым. Но, при всех поправках, они неизбежно будут расти.
Возможно, я покажусь несколько оптимистичным. Но человек несколько странно устроен: когда все хорошо — все думают, что будет очень хорошо всегда. А когда становится все плохо, все думают, что теперь никогда не будет хорошо. Мне кажется, нужно анализировать тренды и тогда будет видно, что и в этой ситуации можно достаточно быстро развиваться.
Я думаю, что все сегодняшние проблемы временны. Есть более системный, важный и долгосрочный вызов – человеческий капитал. Причем это критично не только для БТА, Казахстана, но и для всего постсоветского региона. Боюсь, что в этом плане мы уже почти исчерпали тот запас прочности, который был заложен при СССР.

— А как ваши подходы применимы к Украине, где рынок несколько более специфичен?
— Согласен, что финансовый рынок Украины считается очень конкурентным — практически все крупнейшие пять банков принадлежат западным инвесторам. Но, с другой стороны, и возможностей для взрывного роста в Украине очень много. Например, сейчас, когда мир испытывает продовольственный кризис, украинские земли имеют колоссальный спрос. Рынок обладает очень серьезным энергетическим потенциалом. Есть возможность интегрироваться в Европу, а это крупнейший потребитель энергии. Украина, в силу своего геополитического положения, неизбежно будет развивать транспортную инфраструктуру и машиностроение. Население Украины — около 48 миллионов — очень образованно. Это самый главный ресурс страны. Возможности просто колоссальные. А значит, существующие на рынке западные компании не будут в состоянии абсорбировать тот рост, который будет происходить на Украине. Я думаю, что места для бизнеса хватит всем.

— Вы также упомянули о своих планах развития за пределы СНГ. Не могли бы рассказать о временных рамках и главных регионах вашего расширения?
— У нас несколько взаимосвязанных и параллельных векторов развития. Прежде всего — усиление наших позиций в СНГ. Второй — развивающиеся рынки: Турция и Китай и, скорее всего, Ближний Восток. Третий вектор – Европа и Америка. Где-то мы будем более энергично двигаться, где-то делать только некоторые шаги. В СНГ мы уже себя уверенно чувствуем. Теперь пора наращивать присутствие в Турции и Китае.
Все эти задачи требуют создания вертикально интегрированного холдинга по модели крупнейших международных финансовых групп. В связи с тем, что следующий этап нашего развития связан с укреплением своего присутствия в СНГ, видимо, руководство холдингом будет дислоцироваться, помимо Алматы, еще и в Москве. Это логичный шаг, если учитывать, что в ближайшие 5-10 лет в СНГ будет сосредоточено минимум 80% бизнеса БТА Банка.
Но параллельно, как естественное условие роста, БТА будет продолжать интеграцию в международную финансовую систему. До 2030 года БТА поставил перед собой задачу войти в число ведущих банков мира. Я понимаю, что со стороны это выглядит, как минимум, амбициозно. Но, посмотрите сами, практика показывает, что чемпионами становятся очень часто именно те, у кого на старте было наименьшее количество предпосылок для успеха. Например, HSBC, являющийся даже в сегодняшних условиях лидером мировой финансовой системы, начал свой путь к успеху в постколониальном Гонконге, на территории с мизерным населением и практически отсутствующей экономикой. Свой последний огромный рывок HSBC сделал начиная с 1992 года. И таких примеров много. Целый ряд европейских банков значительно прогрессировали за последние 15 лет.
Чтобы добиться аналогичного прорыва, надо ставить перед собой высокие цели. В свое время, начав стратегию экспансии, БТА заложил основу для своего роста. И не использовать эти возможности – значит свести на нет усилия людей, выстраивавших эту основу. А это значит – идти еще дальше, даже если нас будут за это критиковать, как в свое время критиковали за экспансию за пределы Казахстана.
На самом деле время работает на нас. Допустим, рынки Европы за последние десять лет стандартизировались с точки зрения возможностей вхождения. Если мы откроем БТА в Германии, то существующее законодательство Евросоюза позволит очень быстро без согласования с регуляторами открыть свои филиалы во всех государствах региона. Кроме того, финансовые институты, намеревавшиеся год назад расширять свое присутствие в СНГ, сейчас значительно скорректировали свои планы, видимо, еще как минимум на 2-3 года. А БТА Банк «голоден» в хорошем смысле этого слова, мы в хорошей спортивной форме, мы еще не привыкли к комфорту и находимся в состоянии непрерывного движения.

— Идет большая дискуссия о качестве портфеля, росте проблемных долгов. Что вы можете сказать по этому поводу?
— Безусловно, происходит ухудшение портфеля. Но мы смотрим на ситуацию глубже. Мы видим, что бизнес перестраивается, и очень быстро. Размер просрочек в разумных пределах. Я могу привести в качестве примера наш банк. Если у нас на конец 2007 г. объем резервов составлял 5,4 %, то на 1 апреля 2008 доля провизий к кредитному портфелю составила около 7%. И мы продолжаем его наращивать. Это своеобразная подушка для возможного ухудшения портфеля. Размер прибыли не уступает прошлогоднему. И, если мы продолжаем также много зарабатывать, значит, рынок позволяет делать нам это. В таком состоянии мы можем работать минимум год-полтора. За это время все будет перестроено и адаптировано. А потом появятся новые точки роста, новый рывок.

— С чем связан перенос сроков по выходу на IPO на 2010 год?
— IPO не является для нас самоцелью. Сейчас размер прибыли, которую мы получаем, достаточен для нашего развития. Мы еще не отменили планы на осень 2009 года, но предполагаем, что сложная ситуация на финансовом рынке сохранится. Мультипликаторы низкие. На таком уровне цен нет необходимости выходить на IPO.

— Что такое лидерство для БТА – географическое присутствие или технологический прорыв?
— Глобализация в какой-то мере нивелировала географический фактор. Поэтому, помимо закрепления на рынках присутствия, мы намерены добиться технологического лидерства, которое позволит давать высокое качество сервиса нашим клиентам. И вообще, понятие лидерства все активнее смещается в тонкую сферу: интеллектуальную, идеологическую, культурную. И я расцениваю это как прогрессивный тренд.
Хорошее качество наших активов, корпоративный менеджмент и сильные IT-технологии должны позволить нам, не меняя своей сути, непрерывно модернизироваться. Нельзя воплощать написанную стратегию в отрыве от меняющегося мира. Умение сохранить восприимчивость к малейшим изменениям окружающей среды – залог стабильного роста. И, наконец, главное – наш клиент должен постоянно чувствовать, что мы крайне заинтересованы в его благополучии, а поэтому работаем на его бизнес всегда чуть больше, чем ожидает клиент.

— БТА Банк известен еще одним довольно нетривиальным шагом – вы пригласили знаменитого классика Чингиза Айтматова в качестве независимого директора в состав совета директоров. К сожалению, ваши планы не успели воплотиться. Но чем было вызвано такое необычное решение?
— Любой бизнес – это не только деньги. Финансовая система – тот механизм, который обеспечивает диалог экономик. И, как следствие, — это диалог между людьми, между культурами, между цивилизациями. Недооценивать этот фактор нельзя. Стратегия группы БТА сегодня ориентирована на диалог между людьми, которые воспитаны на одной культуре и Айтматов один из ее ярких представителей. Поколение, которое сегодня принимает решение, – это люди, выросшие на книгах Айтматова. Сегодня бизнесу очень не хватает культуры в глобальном смысле этого слова. И наоборот. Для меня же лично Айтматов особенно близок тем, что он сумел в необычной, свойственной только ему манере, напоминать о важности вечных человеческих ценностей. Этим мне также особенно близок Окуджава. Его песни помогают оставаться самим собой. Все его творчество наполнено борьбой за внутреннюю свободу.

Солодченко Роман, председатель правления БТА: На смену «управлению» приходит «лидерство:»

«В жизни каждого человека есть некая предопределенность. Для меня она проявилась уже в том, что я пошел учиться в школу с английским уклоном. Учить язык понравилось настолько, что позже занимался уже самостоятельно, да и сейчас до сих пор учу, открывая все новые грани. После института я собирался стать сперва ученым, потом брокером на товарно-сырьевой бирже, а в итоге поступил в КИМЭП, который был тогда единственным для Казахстана заведением, в котором преподавали живые иностранцы. Благодаря языковой подготовке я попал в продвинутую группу, которую вел американский журналист, и уже через два месяца оказался в списке кандидатов для работы в представительстве канадской консалтинговой компании СESO. Несмотря на то что на собеседовании я постоянно говорил well… well (полагая что говорю «хорошо-хорошо, а на самом деле это было «ну…ну…»), меня приняли, и те 300 долларов, которые мне оставили на открытие представительства стали лучшим в моей жизни подарком к маминому дню рождения. С этого началась моя карьера, и, сколько бы навыков я впоследствии ни приобрел, до сих пор мои руководители и коллеги, представляя меня кому-то, неизменно начинают мою характеристику со знания языка.»

— Вы как-то сказали, что любите учиться, но не работать. Вы патологический отличник?
— Боже упаси, просто школа была замечательная. В РФМШ я чаще был троечником, чем ударником, но даже этих знаний хватило на то, чтобы окончить институт с красным дипломом. Нас учили учиться, а не зубрить. Когда усваиваешь «механику» этого процесса, можно самостоятельно изучать практически любые дисциплины. На мой взгляд, это самый главный базовый навык, который должна прививать школа. Я люблю учиться с точки зрения постижения нового, на начальном этапе это в основном были знания, затем по мере заполнения ячеек памяти акцент смещается к накоплению навыков. Этот процесс никогда не кончается, но по-настоящему насладиться им можно только после того, как необходимый для жизни минимум уже набран, и ты начинаешь сам выбирать, чему бы еще ты хотел научиться. Года четыре назад я провел своего рода «инвентаризацию» накопленного опыта и составил перечень навыков, которые хотел бы добрать. Должен сказать, что процентов семьдесят из этого списка я выполнил за годы работы в БТА. Это навыки лидерства, управления конфликтами, коммуникационные навыки, презентации. В невыполненных остались спорт и творческое развитие, до сих мечтаю научиться танцевать, с удовольствием бы довел до приемлемого уровня французский, который начал учить после ухода с гос. службы.

— Можно сказать, что вы себя программируете?
— Только до определенной степени. Я никогда жестко не программирую пути достижения цели, оставляя возможность судьбе самой выбрать оптимальное русло. При этом я четко представляю себе, что будет являться конечным результатом. У этого подхода глубокие исторические корни. Наши предки, к какой бы религии они ни принадлежали, говоря о планах на будущее, никогда не забывали предварить такое высказывание оговоркой «Бог даст». И даже во вполне современных проспектах эмиссий ценных бумаг использование любых утверждений относительно будущих событий строго регламентировано. При таком подходе самым важным является держаться в центре потока событий и не мешать реализации уже поставленных целей. Бывает, заносит и в заводи, то, что мы называем тупиковыми ситуациями. В таких случаях осторожно (чтобы не треснуться о берег) пробуешь тот или иной путь до тех пор, пока снова не выгребешь на стремнину.

— Очень странная позиция для топ-менеджера.
— Возможно, но, с другой стороны, я не склонен считать себя образцовым топ-менеджером. Скорее наоборот, пытаюсь каждый день доказать себе и другим свою квалификацию для данной позиции.

— Что вы предпочитаете: управлять людьми или процессами?
— Я не совсем понимаю суть такого выбора, управлять процессами без людей можно только на полностью роботизированной фабрике, что же касается управления людьми, мне кажется, в наше время такое понятие применимо только к жестко регламентированным организациям, таким как армия или МЧС, в которых подчиненный должен неукоснительно следовать приказу. В любой организации, нацеленной на повышение эффективности своей работы, приказная система не работает. Единственным способом получить от сотрудника максимальную отдачу является создание условий, при которых он сам будет к этому стремиться. А значит, на смену понятию «управление» все больше приходит понятие «лидерство». Лидер не отдает приказы, он ставит цели и вдохновляет людей на их выполнение.

— Как вы думаете, в чем ваши сильные и слабые стороны?
— На этот вопрос всегда полнее и аргументированнее отвечают либо непосредственные руководители, либо прямые подчиненные. Для себя основными своими качествами я определяю ориентацию на общие человеческие ценности, позитивный настрой и, наверное, чувство юмора. Хотя и говорят, что человек, утверждающий, что он ценит чувство юмора, на самом деле ищет аудиторию, которая бы смеялась над его шутками, для меня оно является таким же важным навыком выживания, как и умение плавать.
Как и у многого в этой жизни, у этих качеств есть оборотная сторона. Я плохо справляюсь с ситуациями, требующими жесткого администрирования, могу недооценить серьезность проблемы или занять излишне принципиальную позицию. У каждого из нас свои недостатки, и для организации важна не борьба с ними, а насколько они восполняются достоинствами других членов команды.

— Как вы думаете, за счет чего рос БТА?
— Прежде всего за счет тех же факторов, которые обеспечили рост всем казахстанским банкам: (i) бурного развития банковского сектора обусловленного благоприятным регуляторным климатом и общим экономическим ростом в условиях растущих цен на энергоносители и (ii) длительного периода спокойствия на мировых финансовых рынках, который обеспечил нам доступ к дешевому фондированию. Но в чем наша стратегия кардинально отличалась, так это в реализации возможностей, связанных с низкими барьерами вхождения на рынки соседних стран. Сегодня повторить подобный прорыв на рынки СНГ и ближнего зарубежья не под силу даже крупному международному банку просто потому, что ситуация изменилась и окошко (то, что в английском называют window of opportunities) захлопнулось. К примеру, Райфайзен банк, не раз заявлявший о своих стратегических интересах на казахстанском финансовом рынке, до сих пор не смог обеспечить здесь масштабного присутствия. Другие работающие у нас иностранные банки переместились с 3-4 позиций за пределы первой десятки и навряд ли вернутся в нее в обозримом будущем. С другой стороны, нашим ближайшим конкурентам на местном рынке сложно будет развернуться в странах СНГ и той же Турции, потому что сегодня такая стратегия потребует гораздо большего отвлечения средств. Второй нашей отличительной чертой является сама идея создания единого банка для стран СНГ и ближнего зарубежья. Как любая другая грандиозная идея, она находит отклик и у наших инвесторов, и у наших клиентов, и у наших сотрудников и наделяет нас солидным лимитом доверия, который помогает нам в том числе преодолевать ситуации, связанные со спадами на мировых финансовых рынках. Мы не задавались целью просчитать стоимость нашего главного нематериального актива, но я уверен, она потянет на сотни миллионов, если не на миллиарды долларов.

— А в чем, как вы считаете, заключается ваша уникальность для БТА?
— В силу опыта предыдущей работы в бизнесе я являюсь носителем западных ценностей, при этом душой составляю плоть от плоти своей страны. Наверное, сочетание этих качеств и обуславливает мою востребованность в банке на переходном этапе. В своем развитии мы прошли и период дикого рынка, и период безудержного роста.
Наступает время позиционной борьбы, когда конкуренция перемещается из логической в эмоциональную сферу, когда спор идет за каждого клиента, а не за влияние в том или ином регионе, когда счет идет на сотые доли процента, когда нашими прямыми конкурентами становятся не знакомые еще с юности ребята, а опытные западные банкиры во втором или третьем поколении. Новое время выдвигает новые требования, и к управлению банками должна прийти другая категория профессионалов. Спринтер должен уступить место стайеру, вместо победителя мотокросса за руль должен сесть победитель ралли «Париж-Даккар». От того, как быстро и эффективно будет организован этот процесс, будет зависеть расстановка сил в казахстанском банковском секторе на ближайшие пять лет.

Генриг Холодзинский, заместитель председателя правления БТА : Кто хочет делать, ищет способы, кто не хочет — ищет причины.

— Вы один из немногих топ-менеджеров БТА, который может судить о нем с точки зрения преемственности истории, менеджмента, традиций. Как ведет себя БТА: как банк с 87-летней историей или как молодой амбициозный банк, образованный в 1998 году?
— Я расскажу часть своей истории, а вы судите сами. Мне было 22 года, когда на завод пришел новый директор. В воскресенье он впервые обходил завод. Видимо, охрана ему сказала, что в конструкторском бюро есть работник. В КБ зашел какой-то незнакомый мужчина, не представился. Я в это время за чертежной доской делал курсовой проект по «теории механизмов и машин». Он заинтересовался как выпускник авиационного института. Проверил графику, отметил высокую точность графических расчетов, побеседовал со мной и ушел.
В понедельник меня вызвали в приемную директора. Я очень удивился, узнав в нем вчерашнего собеседника, его имя Панкратов В.Г. Он сказал мне, что у него есть идея создать комплекс вспомогательных служб завода и предложил мне… возглавить этот блок. Я решил, что это шутка, и попросил время подумать. Директор сказал: «Значит, слабый характер». Я возразил, тогда он мне ответил, что решение я должен принять сейчас, ибо он мне больше никогда ничего не предложит.
Молодость взяла свое. Я ответил, что согласен, буду работать день и ночь, но если не справлюсь, не казните. Ответ его удовлетворил, и через час я получил приказ о назначении. И действительно этот ритм работы он заложил на всю жизнь Думаю, этот человек предопределил в моей жизни многое. Тогда, во времена Союза, это было, мягко говоря, нестандартное решение со стороны руководителя завода.
С первых дней работы был жесткий спрос. На второй день я попытался оправдаться, директор попросил выйти в приемную, оставить открытой дверь и громко публично прочитать бронзовую надпись на плакате: «Кто хочет делать, ищет способы, кто не хочет – ищет причины». Такой опыт воздействия был применен ко мне еще дважды. Но это стало навсегда для меня важнейшим правилом бизнеса и жизни. Через 10 лет я возглавил завод.
Мы понимаем: жизнь циклична. Все повторяется, только на более новом качественном уровне. Когда в августе 1991 года я ушел из политики, мне предложили возглавить филиал Внешэкономбанка Казахстана. Для меня это было новое дело, я согласился. Филиал начался с двух человек, меня и бухгалтера, и одной комнаты на четвертом этаже сегодняшнего облакимата. Ресурсов у Внешэконом банка Казахстана не было, так как он отделился от Внешэконом-банка СССР.
Мы сами собирали уставный капитал, пять месяцев существовали на своих личных сбережениях. Тогда я разработал план развития филиала на 10 лет. К концу этого периода была поставлена цель получить прибыль 10-15 млн. долларов. Меня посчитали сумасшедшим. А ведь все получилось… хоть и с поправками, по причине неоднократных реорганизаций банка. А как без них. По сути, филиал развивался как «банк в банке». А еще чуть позже я мечтал создать региональный банк с выходом на Россию. Опять получилось… только в БТА. А вот теперь – новый виток СНГ и дальнее зарубежье. Жизнь — замечательная штука.

— Как вовремя, на ваш взгляд, БТА вышел на сегмент малого и среднего бизнеса?
— Если сделать экскурс на 10-15 лет назад, следует отметить , что банки «Туран» и «Алем» , а затем с 1997года и объединенный банк «ТУРАН АЛЕМ» были ориентированы на корпоративных клиентов. Корпоративный блок и в настоящее время является самым большим сектором банка с высоко организованным менеджментом и соответствующим банковским сервисом для клиентов.
Практически, за исключением ряда филиалов, МСБ в банке начал развиваться с 2000 года. Следует выделить и более активную фазу развития с 2006 года. За полтора года только по Казахстану объем кредитования возрос с $ 650 млн. до $2200 млн. Доля рынка возросла с 11,2 до 18,6%. Почти $100 млн. прибыли за 2007 г. в копилку банка дал блок МСБ.

— Сейчас для малого и среднего бизнеса настали нелучшие времена. За счет чего вы собираетесь расти?
— К сожалению, такая проблема имеет место. Возникший дисбаланс в жилищном строительстве по Казахстану, воздействие мирового финансового кризиса существенно повлияли на развитие малого и среднего бизнеса.
Мы были вынуждены взять паузу в динамике кредитования, разобраться с происходящими процессами, выработать соответствующие меры. В большей степени нас волновали не мировой кризис, а проблемы, вызванные кризисом в жилищном строительстве. Необходимо было понимать глубину проблем, широту охвата секторов экономики, количества фирм, наиболее связанных со строительством. Кстати, такая пауза необходима была и для клиентов. Возникшие проблемы мы изучили в достаточно короткие сроки, сделали выводы. Провели стресс–тесты, модернизировали действующие и разрабатываем новые банковские продукты для МСБ. Качество портфеля мы считаем удовлетворительным. Судите сами, доля просроченных долгов свыше 90 дней составляет всего 0,85%, а в крупных филиалах в 1,5-2 раза ниже. Мой опыт подтверждает, что МСБ первым держит удар кризисов, но и первым восстанавливается.
Мы начали наращивать выдачу кредитов. Постепенно, после паузы по Казахстану, увеличивается доля рынка. Разрабатываются подходы по нашим подразделениям по СНГ и дальнему зарубежью. Мы и далее будем настойчиво и целеустремленно реализовывать свою часть стратегического плана развития БТА.

— Но почему предприниматель должен предпочесть именно БТА?
— Предприниматель предпочел БТА уже давно. Помимо всех прочих составляющих: надежности, условий, сервиса, нам всегда удавалось быть больше рыночниками, нежели политиками. Поверьте, это очень важно. Это подтверждает такой факт, что во время кредитной паузы число клиентов не уменьшилось, а увеличилось.
Мы более внимательны и сопричастны в развитии бизнеса клиентов. Действует программа развития стартового бизнеса, разработаны соответствующие продукты. Это очень важно в сегодняшних условиях. Кроме того, сеть БТА в СНГ и в дальнем зарубежье уже в ближайшее время позволит предложить предпринимателям очень хорошие продуктовые пакеты.

— Чем сейчас живет МСБ в Казахстане и СНГ? Каковы реальные проблемы среднего класса? Что бы вы им посоветовали?
— МСБ в Казахстане переживает последствия кризиса в жилищном строительстве, идет нивелировка бизнеса и кредитных заимствований. Этот процесс продлится 1-2 года.
Безусловно, кризис существенно придавил малый и средний бизнес, создал многим бизнесменам дискомфортные условия. Но кризис и закалил бизнес. Бизнес вырабатывает защитный иммунитет против кризисных явлений. Это уже видно по многим фирмам.
В СНГ эта проблема для нас менее болезненна, поскольку доля рынка пока незначительна.
Мой совет предпринимателям – терпеть, настойчиво преодолевать трудности очередного кризисного витка.

— У вас замечательная биография советского человека. Все испортил путч. Или не испортил? Вы скучаете по Союзу? Какой опыт наиболее важен для БТА, намеренного работать на постсоветском пространстве?
— У меня действительно интересная жизнь. Путч мне лично вреда не принес. Единственно жаль, что развалилась такая мощная страна. Сегодня это был бы мощный внутренний рынок. Представьте себе, все то, что имеют страны СНГ сейчас — в удвоенном — утроенном размере, такой мог быть потенциал.
Однако прошлое не вернешь. Необходимо правильно жить в реальном времени и делать все, чтобы развивался бизнес. Мы должны делать все, чтобы страны, где функционирует БТА, были богатыми, люди жили счастливо.

Георгий Иосифьян, член правления БТА: Все, что нужно, — это корпоративное управление и сильное IT

— Мы сейчас активно пытаемся внедрить некое, что называется международными (западными) стандартами. Наверное, эти принципы работали бы или будут работать, или работают только в условиях заданной системы, опирающейся на устойчивую конструкцию. Но проблема в том, что она пока не очень применима к СНГ именно потому, что нет системы, нет правил игры, нет институтов. Ваше мнение?
— Не совсем соглашусь, поскольку могу опираться на личный опыт. Российская компания РОСНО пригласила меня для реализации своей стратегии развития, проведения сделок по поглощению/слиянию и выхода на другие регионы. Вполне очевидно, что я начал работать по-американски, по-американски внедрять все принципы работы. И, конечно же, столкнулся с большим сопротивлением. И, хотя в Росно уже работали немцы из головной компании «Альянс», они были вовлечены в сугубо технические, технологические направления, занимались расчетами страховых рисков андеррайтингом. А в плане корпоративного развития и стратегии — это была все еще российская компания. Мне тогда все тоже говорили: у нас это не будет работать, у русских другой менталитет, ты не можешь это все привнести сюда. В итоге оказалось, что можно. Правда, это уже сделал не я. Это случилось уже после того, как «Альянс» выкупил весь росно и заменил определенный ряд менеджеров. Сейчас все очень хорошо работает, и Росно продвигается все дальше, становясь все более и более сильной страховой компанией.

— То есть вы хотите сказать, что без смены менеджмента не обойтись?
— Я хочу сказать, что сегодня, если проанализировать возврат на акционерный капитал и рост акций, даже среди российских компаний на первом месте оказываются компании, у которых самое сильное корпоративное управление. И, как ни странно, эффективность корпоративного управления зависит от эффективности работы IT. Один из принципов корпоративного управления — это система checks and balances, accountability and control (система сдержек и противовесов, отчетности и контроля). То есть периодически должны проверяться, контролироваться и получать обратную связь все направления. И это касается не только финансовой отчетности, PNL-отчетности и балансовой отчетности. Это касается всех показателей по всем направлениям. И эффективная IT-система, которая позволяет своевременно и аккуратно предоставлять информацию, позволяет менеджменту правильно организовывать свою работу, принимать решения и эффективно управлять процессом. Если мы хотим добиться тех результатов, о которых говорим, у нас должна быть современная эффективная IT-система. Я считаю, что мы не должны останавливаться перед инвестициями в ее установку.
Другое направление более простое, чем первые два, – корпоративное управление и IT-система. Нужно изучать опыт западных финансовых продуктов. Я не побоюсь сказать, что, несмотря на все те проблемы, которые сегодня существуют на американском рынке ипотечных ценных бумаг, американская банковская система, продукты, которые они предлагают клиентам, — наиболее развиты. Причем это касается всего: продуктовой линейки, позиционирования, маркетинга и, образно говоря, предоставления клиенту возможности выбрать дизайн кредитной карточки. Например, с изображением природы, флага и т. д. Я не специалист конкретно в этом направлении. Могу говорить, исходя из своего практического опыта и того, что я увидел, пощупал, получил, проведя долгое время в Америке. Но я прекрасно понимаю, что нам нужно перенимать уже готовые решения. Мы не стоим перед дилеммой изобретения колеса. Если наши банки находятся еще в стадии зародышевого развития, то американский финансовый рынок достиг всего, чего можно было достигнуть за 200 лет существования банковской системы. Нужно просто тупо перенимать продукты, а их много. Я уверен, это будет расширять нашу клиентскую базу. Это может стать нашим конкурентным преимуществом.

— В чем ваше личное конкурентное преимущество?
— Кроме каких-то профессиональных навыков и знаний, полученных в результате учебы в бизнес-школе, работы на рынках США и России, мое преимущество заключается в том, что я хорошо чувствую инвесторов. Я могу с ними разговаривать на их языке и немножко управлять их мнением в нашу пользу. Не люблю себя расхваливать. Результат работы