О соблазнах и издержках просвещенного авторитаризма

На постсоветском пространстве неким идеалом управления считается просвещенный авторитаризм. Действительно, история показывает немало примером его высочайшей эффективности. Но проблема в том, что, как только просвещенный автократ уходит, система очень быстро разрушается. Российская компания «Бизнес со смыслом» считает, что выход во внедрении в жесткую вертикаль управления принципов социократии. О том, как это происходит рассказала exclusive.kz Алена Королева, медиатор-конфликтолог, партнер компании «Бизнес со смыслом».

– Что такое бизнес со смыслом?

– Бизнес со смыслом – это сообщество единомышленников в первую очередь. Сооснователи компании Виктория и Сергей Бехтеревы в свое время основали поняли, что бизнес без смысла лишен смысла. Наша миссия – помочь организациям стать светлыми, дать энергию всем сотрудникам. И второе направление – «Правила игры», когда мы помогаем организациям внедрить инструменты самоуправления, которые помогут организациям перейти на другую ступень эволюции, реализовать потенциал сотрудников, расширять свои возможности, используя инструменты будущего.

– В чем инновация этого подхода? В политическом устройстве элементы самоуправления есть в демократической системе, в экономике – либерализм, в менеджменте – кайдзен, спиральная динамика и так далее. В чем ваша фишка?

– Инновация в том, что все эти (и многие другие) методологии интегрированы друг с другом и компания собирает свою систему управления как пазл, подбирая наиболее подходящие именно ей элементы. В этом суть интегральной авторской методологии ТВОЯкратия, которую разработали лидеры «Бизнес Со Смыслом» Сергей и Виктория Бехтеревы.

Все перечисленные вами элементы сохраняются и, по сути, и являются элементами самоуправления. Как раз именно динамичные, более гибкие компании используют элементы самоуправления. Еще одно важное отличие в том, что в этой модели нет иерархии должностей, есть иерархия предназначений. В самоорганизующихся организациях есть миссия не только у компании, но у каждого человека и у каждого отдела, где предназначение каждого полностью коррелирует с предназначением организации в целом. То есть, когда я прихожу на работу, она драйвит меня, придает смысл моим ежедневным обязанностям. И это раскрывает мой внутренний потенциал, я действительно понимаю, зачем я делаю эту работу. Вообще, вопрос «зачем» очень важен в самоуправлении. Повторю – нет должностей, а есть роли. Я могу быть на разных ролях, но мне не нужно пытаться подстроить себя под какую-то тяжелую структуру. Я тот в компании, кем я себя называю. Например, в школе, я могу быть и учителем, и классным руководителем, и массовиком затейником. И каждый раз это новая роль, другие обязанности, другое предназначение. И это помогает всем сотрудникам организации заниматься тем, что они на самом деле хотят делать, а не то, что им навязано должностью. Раньше нам всегда внушали – не меняй свою работу до конца жизни. Но мы призываем смотреть шире и гибче. Например, я работаю бухгалтером, но мне всегда очень нравилось творчество. И тогда я прошу дать мне возможность заниматься настройкой внутренних коммуникаций. И мне дают возможность примерить на себя эту новую роль. Это не значит, что я плохой бухгалтер. Просто мне дали возможность заняться тем, что мне интересно.

– Многие успешные компании очень автократичны. В лучшем случае, это просвещенный авторитаризм. Но есть риск, что, как только этот просвещенный автократ уходит по каким-то причинам, то процессы тут же начинают сыпаться. Как вы думаете, где баланс между самоуправляемостью и тем самым автократизмом? В то же время, никто не отменял экономическую эффективность. Я боюсь, что слишком гибкая, слишком творческая компания рискует потерять доходность.

– Мы часто слышим такой вопрос. Во-первых, доходность никто не отменял. Во-вторых, руководитель очень часто становится «бутылочным горлышком», уход которого может стать катастрофой для предприятия. Вы заметили, как часто руководители говорят: я устал, я больше не справляюсь на уровне энергетики?.. Что делать в таких случаях? Составляем план расширения этого «бутылочного горлышка».

Принято думать, что самоорганизованные компании – это творческий хаос. Наоборот, это самые дисциплинированные компании. Отличие автократии от самоуправляемости в том, что процессы прозрачны и прописаны, они не держатся в голове одного человека. Компании, где много бюрократии, зажаты в фундаменте правил и процессов, и это тоже мешает компании развиваться, быть гибкой. А правила самоуправляемой организации очень гибки, очень динамичны. Что делает компанию такой живой? Вовлечение всех сотрудников, создание сообщества неравнодушных к организации людей.

– А как долго и глубоко вы сопровождаете клиента?

– К нам часто обращаются те, кто устали от «красной дубины», авторитарного менеджмента, просят помочь создать «бирюзовую» организацию, взлететь… Но сразу ничего не выйдет. Мы слишком долго жили в других процессах, нам нужно сначала построить новые рельсы и только потом на них перейти. А это процесс длительный, потому что это прежде всего изменение мышления. Сначала мы даем другую картину мира, показываем, что действительно можно действовать иначе, даём инструменты, перестраиваем систему, и только потом, в зависимости от динамики, от внутренней работы команды, «ведем» ее еще полгода-год. То есть мы помощники, настройщики, коучеры и прежде всего работаем с руководящим составом. От того, как мыслит лидер, зависит, как будет мыслить весь коллектив. Поэтому, в первую очередь, мы работаем над изменением мышления лидера, над изменением мышления верхней группы, тех, кто принимает решения в коллективе, и они уже дальше влияют на остальные умы. Как бы то ни было, мы продолжаем по старинке смотреть вверх: если лидер говорит одно, а действует по-другому, почему работник должен соблюдать эти правила, мыслить по-другому? Но мы постараемся зарядить по максимуму весь коллектив, чтобы они все друг друга немножко подталкивали, это коллективная работа. Обычно люди хотят волшебную таблетку. И она реально волшебная. Но, если мы скатываемся к старой версии, она не поможет. Это как в занятиях спортом – можно заниматься неделю, потом уйти в отпуск, все забросить и сказать, что занятия не помогают. Конечно же, результат не будет быстрым. Это нон-стоп работа. Это не значит, что пришел какой-то важный консультант, дал вам бумажки и вы дальше живёте. Нет, это постоянные процессы и, если нет поддержки изнутри и сверху, процессы будут проваливаться. Чтобы внедрить новые привычки, требуется время. Это ломка, это болезненный процесс, это дисциплина и т.д.

– Какую роль сыграла пандемия сыграла для вашего проекта? Насколько вы сейчас востребованы? Почему ваш проект важен именно сейчас, в условиях ограничений, локдаунов?..

– Мы действительно столкнулись с очень интересными моментами. Во-первых, когда случился локдаун, многие организации сказали: не время менять структуру, мы будем сохранять то, на чём держимся. И это многих погубило. Потому что, когда мы встречаемся с кризисом, первое что мы должны сделать – это понять, как сделать свою организацию гибче, как перестроить процессы? Первые полгода люди ждали, что скоро всё вернётся обратно, но время идёт и надо понять, что как прежде уже не будет. Всё меньше и меньше людей возвращаются в офисы, всё больше переходят на удаленку. Компании, считающие кризис не лучшим временем для изменений, в первую очередь сократили HR, коммуникации, маркетинг, уронили прозрачность процессов. Но это именно те люди, которые, наоборот, помогают компаниям выживать. А вот другие организации, наоборот, поняли, что им нужно стать более гибкими и пришли за помощью, за экспертизой.

Сovid показал, что компании, применяющие инструменты самоуправления, очень быстро перестроились. Например, наш партнер «Точка-Банк» уже давно работает в режиме самоуправления и в ответ на кризис очень быстро создали продукт для самозанятых и рынок тут же ответил большим притоком клиентов. Другой наш клиент в Новосибирске IT-компания «Смарт консалтинг очень быстро выстроили процессы и, когда началась пандемия, пока их руководитель был в отпуске без связи, сотрудники за два дня перестроили процессы так, что все ушли на удаленку за неделю «до объявления войны». И когда руководитель вернулся, то узнал, что компания работает по-другому и перестроилась без него. И все это благодаря прозрачности управления, доверия к команде, которая сделает все для сохранения бизнеса, а значит и для сохранения рабочих мест.

Поэтому вовремя ковида компании, которые использовали инструменты самоуправления, не только очень быстро перестроились, но и создали новые продукты. При этом многие из них казались не нужными, но в рамках форсайта как видения будущего компании, показали свою необходимость. Сотрудники отстояли свои идеи, собрали группу единомышленников, которые в свободное время использовали свою энергию для генерации продукта, который, в конечном счете, выстрелил. А тем временем «тяжелые» компании месяцами думают только о том, как просто выжить.

На самом деле, самоуправляемая организации – это не поток творческих идей. Наоборот, там очень нужны системные люди. В самоуправляемых организациях мы ценим системных структурных людей, которые нас «приземляют». Потому что, если мы будем «улетать», у нас будет разрыв между действиями и нашим творчеством. Потому что мы понимаем, что без прописанных процессов нет базу, от которой можно оттолкнуться. Потому что процессы важны и нужны. Когда мы утром прописываем распорядок дня, то точно понимаем, когда и куда можно что-то вставить. А если мы начинаем с хаоса, то, в итоге, вообще ничего не успеваем сделать, а это значит страдаем и не получаем удовольствие. Поэтому самоуправление – это постоянный баланс жесткой структуры и мягкого взаимодействия, это постоянная работа. Самоуправление – это труд, особенно поначалу, когда мы выстраиваем систему и учимся взаимодействовать. Самоуправление – это подход на уровне осознанности: делать то, что имеет смысл.

• 33
• 32